旅游百事通产生的历史背景：
● 2004年，重庆海外旅业集团改制，旗下拥有海外、国旅、招商三家国际旅行社，但其经营模式与内容基本相同，与其他全市旅游社开展着同质化的竞争。
● 企业内部分工采用水平分工，以部门为单位，每个部门都具备采购、生产和销售职能。经常出现一个部门整体离开，公司对业务的把空能力很弱，形成“穷庙富和尚”的状况。
● 海外集团的管理层均来自不同行业，经过分析发现这种问题不光出现在海外集团，也不光是重庆，而是全国的旅游社行业均呈现“散、小、弱、差”的局面，其根源也就是源于行业及企业内部的水平分工。要打破这种局面，就必须在行业内实行批零体系的建设。在企业内部开展采购、生产、销售三分离的垂直分工改革。
● 2006年，海外集团花60万从上海金棕榈公司引进BPR系统，开始了全集团的内部业务流程再造，在公司内部实行采购、生产、销售三分离。
● 2007年初，海外集团管理层在实施BPR过程中发现，当时重庆乃至全国旅行社行业中出现一种现象，即各地传统意义上的大社其生产部门已经萎缩。生产已由逐渐形成气候的一批中小专业同行批发企业承担，而传统大社只是利用在当地多年形成的品牌优势，渐渐变成以销售组团功能为主的旅行社。这样，就在市场的角度已然形成了生产与销售分离，批零体系的初步形态已在市场上悄然形成。
● 2007年，海外集团决定在集团内部尝试批零体系的分工，将海外、国旅、招商三家旅行社的门市集中整合，以“旅游百事通”为中性的品牌，专业打造旅游零售连锁卖场。而让原海外、国旅、招商各自发挥其特点，专心做生产，不参与直客销售。
● 2008年，由于重庆国旅、招商股东对批零体系改革各有看法，2008年集团就以海外自有的32个门市重新开始旅游百事通的建设，并开始自建分销系统。2008年底即实现在全市建设门市80余家，组团规模从07年的不足3万人发展到8万人，让集团看到了发展的前景。
● 2009年，集团进一步加大了旅游百事通的建设。内部提升了对门市、供应商的管理水平。在丰富产品供应的同时，强调对门市在宣传、合同、结算、形象以及采购的统一。并最大限度地为门市解决统一售后服务、统一培训等门市切实需要的问题。经过一年的努力，旅游百事通在重庆的门市数发展到180家，年组团人数实破23万人，年销售额达到2.5亿，在重庆组团市场占到近30%的份额。
