什么是管理（案例版）下载

菲利普·科特勒更新于 2018-03-27 15:10:03

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什么是管理What Management Is（美）琼·玛格丽塔
南·斯通目录译者序：追随智慧
作者序：一本商业基本原理指南
引言：管理学是一门通用学科
第一部分设计：员工协同工作的原因与方法
第一章价值创造：由外及内的视角
第二章商业模式：将商业里面融进企业行为
第三章竞争战略：卓越表现的逻辑
第四章组织架构：界限的规定
第二部分执行：实现目标的具体途径
第五章直面现实：关注数字
第六章真正的底线：组织的使命与衡量方法
第七章豪赌未来：创新和不确定性
第八章成果导向：最优化途径
第九章人力资源：最重要的价值
结束语更进一步

译者序：追随智慧管理是人类与生俱来的行为，然而，管理真正成为一门独立学科，却可以说是新生事物。二战之后，彼得•德鲁克在大量调查研究的基础上，完成了具有里程碑意义的著作——《管理实践》，管理学作为一门学科正式确立。不久，管理学受到了人们的普遍关注和重视，逐渐成为一门显学，各种论著纷纷面世。
在林林总总的管理学图书中，本书可以说是一个“异数”。
首先，不同于以往的许多管理学著作，本书并非仅仅写给职业管理者，而是将普通人也作为读者对象。作者追溯管理的本原，集中讨论管理的任务和使命，抓住管理与人类须臾不可分离的特点，提出了大管理的概念，认为管理本身并不是职业管理者的专利，而是人人每天生活中都要面对的主题之一。由此出发，作者讨论的内容就不仅包括我们常说的企业管理，还包括社会公共部门、非营利机构以及个人管理。
其次，本书操作性强，能够给读者提供很多具体的指导和帮助。不同于以往的许多管理学著作，作者认为管理学是一门实践性很强的学科，归根结底还是要落实到实践中去。根据人类活动的内在逻辑，作者从“设计” “执行”两个层面展开论述：抓住了现代管理学的核心概念，比如价值创造、商业模式、竞争战略、组织架构；集中介绍了管理实践中的一些具体操作技巧，比如数字量化、评估标准、创新风险、优化配置、人力资源等。经过作者简明概括、提纲挈领、全面系统地梳理，原本庞杂枯燥的管理学就成为一门指导人们日常生产、生活的艺术。因此，本书虽然篇幅有限，却撷英集萃，囊括了现代管理学的精髓。
再次，不同于以往许多艰涩深奥的管理学著作，本书借助大量典型案例，深入浅出展开论述，通俗易懂，可读性强。作者旁征博引，纵横捭阖，引用的案例涉及柯达、福特汽车、通用汽车、丰田汽车、本田汽车、通用电气、戴尔电脑、苹果电脑、惠普、eBay、思科、沃尔玛、麦当劳、英特尔、微软、可口可乐、百事可乐、3M、美国大陆航空、美国西南航空、美国捷运公司、嘉信理财等公司的成功经验，也包括凡士通、凯马特、盂山都、施乐等公司的失败教训。至于社会公共部门和非营利机构，则涉及美国红十字协会、美国自然保护组织、NBA、美国航空航天局、纽约动物学协会、国际人居组织、美国老年旅店组织、纽约市警察局、城市年组织等。站在这些机构后面的，都是大家耳熟能详的许多著名管理者，包括乔治•伊斯门、萨姆•沃尔顿、亨利•福特、阿尔弗雷德•斯隆、杰克•韦尔奇等。可以说，本书是对人类现代管理思想和实践的一次简要总结。
身为《哈佛商业评论》资深编辑，作者良好的学识修养、对现代管理学最新进展的全面把握和平易畅达的文字表达能力，都使本书成为当代管理学著作中的佼佼者。因此，现代管理学大师彼得•德鲁克，管理学家迈克尔•波特、吉姆•柯林斯、克莱顿•克里斯登森，以及一些著名职业经理人都极力推荐本书，并被美国《商业周刊》评为2002年度十大商业图书之一。在翻译过程中，作者精辟深刻的论述常常令人拊掌赞叹。管理学是人类历史上最伟大的发现之一，真正进入中国内地却只有短短20余年时间。因此，本书的及时引进出版具有特殊意义。它不仅是资深管理者全面系统、简明实用的培训课程，也是普通读者的优秀入门读物。让我们一起分享追随智慧的快乐的喜悦吧！
作者序：一本商业基本原理指南20世纪90年代，我担任《哈佛商业评论》的高级战略编辑。在日常的工作中，我亲眼目睹并参与了当时很多所谓最前沿的管理思想的争论，几乎每个月都有作者、出版商和评论家宣称发现了具有“重大突破”意义的新管理思想。毫无疑问，这是一个众声喧哗的年代，所有论调都共同构成了任何语言中最危险的结论：这是一个人人追求标新立异的时代。
应对各种变化是管理最为困难的职责之一，充分有效地应对各种变化，就更需要准确把握没有发生变化的东西。掌握真正的不同之处，也必须首先明白保持恒定不变的东西及其原因。本书所要讨论的，就是那些恒定不变、经历了时间检验的基本管理法则和思想。
自从本书开始构思、撰写以来，世界发生了很多变化。20世纪90年代经济繁荣、高涨，随之而来的就是令人痛苦的停滞不前。经济繁荣的年代，企业领导者似乎不会出错；而在经济不景气的年代，过去的所谓企业领导者偶像也纷纷卷入公司丑闻，看上去简直连最基本的判断能力也没有，企业家失去了往日的光环。在经济繁荣时期，我们曾认为他们绝对不会出事。可现在，等到数万亿美元的市值化为乌有，我们才明白，企业家和那些向他们投资的股东也都会出现问题。
短短两三年的时间，社会公众的情绪也从以前对新生事物的过于热情转向另一个极端，也就是过于冷嘲热讽。本书提供了一个相对“中庸”的观点，先是现实地讨论什么是管理，接着又理想化地讨论管理能够和应该是什么。最为重要的一点是，本书讨论了有关管理的缘由与方法。
到了1999年，我开始相信撰写这样一本书非常有用。也就是到了那个时候，我才清醒地认识到，股票市场并非唯一经历泡沬破灭的地方，在管理思想的市场上同样也存在泡沬。大量的资料堆砌让管理者只看得到“树木”而看不见“森林”，无法把握管理的精髓。因此，我试图在这样一本小册子中阐述管理学科的核心思想。本书出版以来，读者和评论家都称赞它是一本关于商业运作基本原理的优秀指南。

为什么需要这样一本指南呢？其实，如果给予足够时间，无需外力介入，金融市场就可以进行自我调整。而且，让人们摈弃一个曾经被广泛接受的错误概念相对来讲更加困难。华而不实的极端论调往往昙花一现，比如，过不了多长时间人们就会认识到，不能用浏览网站的“眼球”数量评估一个互联网企业的价值；过不了多长时间人们也就会认识到，曾经非常响亮的口号——所谓“自由代理国家”（Free Agent Nation）概念，并非解决21世纪劳动力问题的良方。这些热门词汇的流行，只会给人们的经济价值观和生活带来破坏。
然而，其他一些思想还在蔓延，而且更具破坏力。几乎在不知不觉之间，管理思想和实践的核心发生了很多扭曲变形，这些都将对管理者进行事关大局的决策造成影响。一个组织机构的正确目标应该是什么？一个企业如何才能为客户、同时也为企业主创造价值？如何将一个企业或其他机构组织起来？如何运用数据界定一个组织机构成功与否？一个组织机构的价值定位到底是什么？

这里没有什么抽象的或学院化的探讨，只有管理者每天都要面对的具体问题。在书中，我收集了一些与所有市场的各类组织机构相关的管理原理。从这个角度讲，本书具有永恒的意义。本书撰写于20世纪90年代经济繁荣的巅峰时期，这些原理也许将会为读者带来迎接下次经济繁荣期的各种方法，即使这需要等待很长一段时间。
不过，自从本书的精装本出版之后，读者们都称赞了它的及时性，希望我指明困扰当今人们管理思想的一些误解。下面就是我认为大家应该纠正的一些错误思想，也是本书的核心内容：
1.在20世纪90年代的经济繁荣时期，最流行的热门词语也许就是“股东价值”它也是管理者追逐的核心目标之一。但是，很多公司由此将股东价值（也就是股票价格）的评估标准与实际创造的价值混同起来，迷失了自己的方向。股东价值只是结果，并非目的。由于选错了目标，很多公司因此而误入歧途。
2.在互联网热中，很多人常常借用“商业模式”这个术语给自己糟糕的商业思路以合理性，“商业模式”一词本身也因此受到株连。事实上，每个能够正常运转的组织机构，不论企业、政府或者非营利机构，都需要有一个坚实稳固的商业模式。“商业模式”的概念威力强大，不过必须审慎、严格地使用，而不是随意滥用。
3.如同在20世纪90年代所宣称的那样，“竞争战略”至今并没有消亡。它也没有随着时代步伐的加快或者经济全球化的新现实变得无关紧要。不过，竞争战略并不主要是关于彻底改造和激进变革的，也不是关于如何在本行业中做到最好、最大的问题。简单说来，竞争战略解决的就是差异化问题。
4.20世纪90年代流行的说法，比如外部采购和兼并，实际上非常危险，因为对于一个组织机构而言，规模大小不同，采用的措施就会不同。正确的理解应该是，任何企业必须拥有自己独特的战略和市场。
5.如果没有恰当的数字来衡量，就不会有卓越表现。近年来的公司丑闻已经清楚表明，太多的企业经理人认为数字就是为了让公司和自己脸上有光。这样运用数字非常危险。事实上，数字只是这些经理人装点自己门面的道具而已。
6.涉及组织机构评估方法的时候，必须注意一个规模问题。让评估标准与自身使命相一致，是任何组织机构面临的最大困难和挑战之一。不论企业还是非营利组织机构，都是如此。
7.如果没有正确的价值观，就不会有长期的优异表现。在经济繁荣时期，大家很容易相信仅仅依靠个人才能就会成功。然而，很多本来非常优秀的企业最终失败了，比如安达信会计事务所和安然公司。这表明，如果缺乏诚信，才能和活力只会带来更可怕的灾难。那么，一个组织机构正确的价值观到底是什么呢？答案依然是“那得根据实际情况而定”。将公司的价值观与自身使命结合起来，是管理所面临的另外一个最重要的挑战。
引言：管理学是一门通用学科在圈外人看来，任何商业活动都可能好像是“一个不费心机的机会游戏，只要心狠手辣，蠢笨的家伙也有可能获胜。然而，在旁观者看来，人类的任何行为实际上大都如此，除非这种行为被有目的、有组织、系统化地表现出来，除非这种行为被作为一门知识原理而归纳总结出来。”
——彼得·德鲁克
上个世纪最重要的技术创新是什么？是采用抗生学和免疫技术，将人类寿命延长了两倍甚至三倍吗？是汽车、飞机的出现对传统距离概念的重新定义吗？是推动我们进入新经济时代的沟通工具，如电话、电视、集成电路、计算机以及网络技术的出现吗？
所有这些技术创新都大大改变了我们的生活，不过，如果没有另外一个学科的介入，那么上述技术创新就不可能如此迅速、广泛地为人们所掌握并普及到人们生活中。这个新学科就是管理学，它是一系列让组织机构运作的思想和实践的总结。我们在评估推动社会繁荣的生产力成就时，几乎让技术占去了所有功劳。不过，管理实际上应该拥有很大的分量。
人类的管理能力，也就是有目的的组织能力，可以说就是人类自身的天性，古老得就像拇指可以竖起一样。但是，管理学却是一门相当新的学科。它的源头可以追溯到19世纪中期，正式作为一门学科却是在我们这一代人身上才实现的。过去几十年来，管理学发掘出了自己真正的优势，将复杂、专业的知识转化成具体的操作。一些自由职业者也将自己所享有的自由归功于给自己带来专业、高效生产率的管理能力。
这个时代来临的一个标志就是每年MBA毕业人数的急剧攀升。1960年，美国有5000人获得了MBA学位，到了2000年，这个数字上升为100000人。同时，有关管理的支离破碎的零星论述也逐渐变成了滚滚洪流。尽管由于其中的概念、词汇过多，或许也因为有关论述篇幅过于庞大，很多人对“什么是管理”的困惑甚至比过去还要厉害，流行的概念有赖于更多相关学科的发展。
作为《哈佛商业评论》的编辑，我们有机会站在管理学科发展的前沿。我们的使命就是帮助更广泛的群体，包括正在从事具体工作的管理者和专业人士，接触一些管理学专家常常在小圈子内讨论的问题。我们向每位作者都提出两个问题：他们的文章是写给什么人看的？读者为什么会从中受益？我们仔细倾听他们的主要观点，并做出简要记录。不过，这一次轮到我们两位回答这些问题了。

很多管理图书仅仅是写给管理者的，本书则是写给大众的。之所以如此，仅仅因为今天我们大家都生活在一个管理组成的社会。不论是否明确意识到这一点，实际上我们每个人都是尽力在管理上表现得好一些。如果我们想在自己参与、支持、投资或者创立的组织机构中有一个更好的选择，我们就必须弄清什么是管理，管理的状况什么时候好、什么时候坏。如果我们想在自己的职业生涯中做出一个更明智的抉择，将自己的才能充分施展出来（这决定了我们自己事业的成败），我们就需要将管理学运用到自己的生活中。如果希望给孩子们一个更好的环境，我们就需要清醒地认识到如何在非营利性机构运用管理，比如怎样在教育和保健领域中恰当地运用管理学。
无论在什么情况下，只要需求超过了供给，我们就需要管理；无论在什么情况下，只要我们参与了工作或者志愿活动，就需要管理。在当今社会，要干得好一些，甚至做些好事，都需要我们像管理者那样进行思考，即使我们本人并非管理者。
不同于法律、医学或者会计学等其他专业，你根本无需任何资格认证就可以参与管理。事实上，这是唯一一个实践先于正规培训的领域。享有盛誉的哈佛商学院，一直要求学员在申请MBA专业学习之前必须要有实际工作经历。要想从教育中获得理论知识，在某种程度上取决于个人过去的经验。
在阅读本书的过程中，同样也是如此。
初次涉足管理领域的读者，将会从书中发现通俗、生动的管理基础知识。本书介绍了一系列非常重要的管理学思想，但在讲解的过程中，却运用了人和组织机构的大量实例。如果大家都像我们一样，感觉书中引用的故事非常有趣，那么，本书将会让你领略更多管理工作的广度和难度。这些真实案例说明了管理工作的范围和难度。粗略看来，管理学很容易被当做仅仅是有关经济学和工程学的，但是仔细分析之后就会发现，管理学主要是关于人本身的。真正的管理学是一门超越了所有规则约束的艺术，可以帮助我们理解自身和世界。因此，管理学是一门很有意义、但却不容易做好的学科。
拥有更多管理经验的读者，将会另有一番收获。本书提供了一系列重要管理思想与实践相结合的概念，比如价值创造、商业模式、竞争战略、80/20法则、表现评估、决策分析等。我们认为，上述概念和其他很多思想共同构成了管理学的核心，但有些过时了。我们尝试用一种新途径解释上述概念，以帮助读者在相当广泛的管理和专业工作领域，在商业组织机构和非营利组织机构中运用。对于那些认为管理学术语是自己理解管理的障碍而不是帮助的人来说，他们可以将本书当做自己希望掌握管理学，却不敢请教别人的手册。
精通管理的专家们，也将从本书中获得全然不同的感受。他们反思过去，视野宏阔，对于一些重要却未形成文字的规则也有了一个更加清晰简明的认识。他们也可能对组织机构的表现和自己的管理实践，产生新的认识。我们衷心希望他们能感觉到：本书尽管讨论管理基础知识，但这些知识却并不总是显而易见的。
一门经常被误读的学科任何学科的出现都会促进该学科所涉及领域的进步。社会上一直将所谓管理者等同于掌控一定权力的人，比如业主或者监工。同样，人类社会很久以前就开始出现了医生。不过，直到医学成为一门可以教授、实践和不断提高的正式学科之前，我们实在无法对医生抱有多大期望。现在有特别好的医生，也有特别糟糕的江湖游医，但总体而言，医学这门学科提升了普通医学从业人员的素质，使他们远远超过了一百多年前最高明的医生。管理学科的建立也起到同样的作用，只是组织机构与我们的生活结合得太紧密了，以至于我们认为这一切都是理所当然的。
尽管取得了前所未有的成功，管理学依然是促成现代生活的专业中最不被人们所理解的。对于很多人来说，管理就是一种忍受。还有一种愤世嫉俗的看法认为，我们继承了一个有组织的社会，因此我们需要管理来使它们运转。然而，这些看法都倒置了事情的前后因果关系。实际上，因为长于管理，我们才建立了很多组织机构，实现了很多单个人根本无法实现的目标。
管理学的发展，让各种组织机构成为实现现代社会很多工作的载体。从艺术博物馆、广告代理商、拉链制造商到动物园，这些林林总总、纷繁复杂的各种组织机构反映了人类自身目标的宽泛。管理使组织机构的设立成为可能，良好的管理使组织机构运转得更好。在上个世纪，管理学科逐步转化了人们的工作经验，大大提升了工作效率。
然而，我们却很少这样看待管理。尽管企业在社会中的声望不断提升，管理在社会中的声望却在持续下滑。你最近有没有听说，一位才华出众的年轻人说自己将来想成为一位管理者？他们可能想成为一位企业家，一位咨询顾问，一位投资银行家，或者一位风险资本家，但可能没有人愿意将来成为一位管理者。

更具讽刺意味的是，当今世界上最受推崇的管理者、通用公司具有传奇色彩的前任CEO杰克•韦尔奇也出现了一些问题。20世纪80年代，当通用公司亟待变革、图谋发展的时候，韦尔奇自觉地放弃使用“管理者”一词。因为这个词带来很多麻烦，具有操控和官僚意味。韦尔奇开始对通用公司进行改造，他的所谓“领导者”一词引起了强烈反响。大约同时，世界上最受推崇的管理学大师彼得•德鲁克，也放弃使用“管理者”一词，改用“执行官”
韦尔奇、德鲁克和其他人在继续这样做。名称的改变有助于人们采用新态度关注表现，以及在现代经济中所产生的结果。但是，与此同时，这种名称的改变也使人们对于管理概念的理解产生更多混乱，给管理带来了更多不好的名声。
对于我们大多数人来说，被管理的直接体验并非仅仅在工作之后才遇到。糟糕的老板到处都是，我们往往将管理看做老板施加给自己的命运，看做是性格和政治倾向在深刻影响着个人生活。我们越是从自己老板的行为出发去理解什么是管理，我们就越偏离了理解管理的正确方法。毫无疑问，我们不会马上认为管理是现代文明所带来的革命性创新之一。
事实上，对于很多人来说，新经济最积极的一面就是废除了管理以及传统的组织机构。新经济的布道者声称，技术和虚拟的组织机构将会使管理者以及管理学本身不复存在。实行自我管理的团队将会取代过去的管理梯队，领导能力将成为每个人必备的能力。我们当中越来越多的人将会像自由职业者那样独立工作，而不是像传统的雇员那样接受严格管理。
在上述想像的情境中，还能找出足够多诱人的“事实”。不过从本质上说，这种观点不仅有点痴心妄想，而且对基本的管理概念也没有完全理解。监督或许会消失，但是管理并不主要是用来监督别人的；等级式的管理结构或许逐渐削弱，但是管理也并不主要是占据了指挥链条中的特权地位。管理的真正功用是将复杂、专业化的东西落实到行动上面。随着世界经济知识化、全球化时代的来临，人们的工作也将变得更加专业化和复杂化，而不是相反。因此，管理在我们生活中将会扮演越来越重要的角色，绝不会被削弱。
这也是新经济的一个内在的基本矛盾：我们接受的教育和专业化程度越高（可以更像自由撰稿人那样工作，更像自由职业者或者独立专业人士那样思考），我们越需要别人的共同操作或者执行来配合。互联网强调了这种相互依赖性，但是具有讽刺意味的是，互联网同时也让这种趋势表现得更加隐蔽。我们认为我们生活在自己的世界中，并且作为个体奉献着一些东西。但是，只有当组织机构形式让我们个人从事的专业工作效率更高的时候，这一切才有可能。
管理的职能就是建立可以运作的组织机构。它隐藏在所有的理论和工具之下，隐藏在所有的专业知识之下，肩负着改变我们经济和生活的艰巨使命。可以说，管理是我们每个人都无法回避的事情。
组织机构的变化非常剧烈，而且不断在以新形式出现。如果没有这些组织机构，什么事情可能都无法办成。竞争使组织机构变得更加灵活多变，技术赋予组织机构全新的运作模式，但是，它们为人们提供的生活结构的稳定性却越来越小。过去，我们希望组织机构为自己安排合适的工作，照管我们的职业，成就我们的工作生活。如今，这些都已经成为了过去。无论采用何种形式，今天的组织机构都需要个人更多的主动性和责任感。从本质上说，它们要求我们每个人都成为管理者。正如我们需要自己照顾自己的健康，而不是完全依赖医生一样，在知识经济时代，工作要求我们对自身的行为负责。
毫无疑问，作为21世纪工作和生活的生力军，需要掌握基本的电脑知识。我们认为，还需要基本的管理学知识。当然，这并不意味着有一本无所不包、大家应该阅读的管理学巨著以供学习，也并不意味着大家都要去读MBA。对于每个想运用它的人来说，管理学都是一个开放的学科，一些世界上最著名、最能干的管理者就是自学成才的。事实上，许多成熟的学科都源于实际观察（相反，MBA并不能保证一个人将来成为优秀管理者）。
管理知识意味着：无论怎样称呼管理本身，我们将来都要像管理者那样思考。也就是说，我们都需要不断学习、领会管理学。
本书并非又一本普通的管理学著作第二次世界大战以后，彼得•德鲁克出版了一本常被誉为最好的管理学入门的图书《管理实践》。在此之前，其实已经有了不少关于会计、销售、劳动关系等不同的管理学方面的图书。但是，德鲁克的著作首次将管理学作为一门具有内在统一性的学科来处理。
作为一位年轻人，德鲁克当时尝试从事过各种不同的工作，但是最让他留恋的还是记者这一职业。在长达一生的写作、教学、咨询工作中，他一直对好案例保持记者式的敏感。随着二战后的经济复苏，大公司享有了更多的权力。德鲁克感到，认识现代世界的关键就在于认识管理学，这也是他当初在通用汽车公司从事调研时的任务。德鲁克终生追求的工作就是解释管理，不仅面向普通民众，而且也面向管理者本身。在接下来的几十年里，从事管理学研究和写作的人大大增加。以前对管理学嗤之以鼻的学术机构，现在也开始重视管理学。咨询顾问们发现，公开出版自己的思想是一个非常重要的营销形式。到了20世纪90年代，很多作者都明白，给自己的思想贴上一个明确标记，也就是将自己的姓名与组织机构打算采用的一个项目联系起来，意义重大。再造自己的主张，成为上千本管理图书诞生的一个缘由。
事实上，每年公开出版的图书和主要文章已经超过了2000多部（篇）。这些图书和文章大多集中于一种思想、一类管理难题的深度思考，当然也有一些孤立的个别问题。因为读者大多希望这些主张能够在实践中运用，所以这些著作中充满了各种可以学习借鉴的教训，开列了一些可以实际操作的具体方法，比如，你今天可以通过做好这10条而成为一个高效率的领导者，或者是机敏的谈判专家。
这些说法到底有什么问题呢？首先从数字上来讲。如果每本书提出10条，每年出版200本书，那就意味着需要做2万条。这些还仅仅是一年里需要阅读的东西。我们越忙碌，那些成功捷径之类的东西就越诱人。不过，到底是哪10条最适合你和周围的环境呢？你如何才能知道，自己是否选择了正确的方法呢？这就是不知道具体环境的建议所存在的问题。摔得粉碎之后，你将如何把这个汉普蒂•邓普蒂重新捏到一块儿去呢？
这也正是本书的目的，就是从总体上提出一个统一协调的观点，也就是综合管理。本书不是教你如何去做，而是要解释管理理论和实践的内在原因，帮助人们理解促成现代组织机构以及现代繁荣的管理学的基本原理。你还会嘲笑呆伯特——管理学是个易说难做的学科，而我们当中出错的人总是比正确的人要多。不过，你也会明白管理给每一个好日子所带来的影响。在那些不好的日子里，即使事情出了麻烦，你也会更清楚问题的症结所在。
运用“理论”这个词语时，我们有些发抖。管理工作，也就是让组织机构和人们运作的繁杂过程，不是深奥的粒子物理学。如果你想寻找抽象的公式，那么选择本书就可能不太合适。但是，没有一点理论，就很难搞清楚自己周围发生的事情。如果你想知道自己是否在一个管理良好的机构工作（与之相对的是，你是否喜欢自己的老板），那么你就需要一种管理理论。同样，如果你的工作中包括招聘其他管理者，或者需要决定哪一位员工晋升，你也需要掌握“什么是管理”的理论。一种好理论不会采用开列行动条款的形式来向你发出各种不同的指令。相反，好理论总会帮助你分析周围的事物，提供看清事物的方式，明辨是非，并且提出正确的问题。好理论总是非常珍贵，但从来没有像在今天这样剧烈变化的时代这样珍贵。当你以自己独立的方式应用时，旧有的规则，或者更激进的新规则，也许可以帮助你解决一些定义明确的问题。不过，很少有困扰我们的重大问题贴好了标签来到我们面前。对于变化的真正把握，来自于对世界为什么如此运作的理解。变化愈多，基本原理就愈加重要。
过去的20年里，正如彼得•德鲁克首次研究现代企业时那样，管理学以及它赖以生存的环境发生了急剧变化。美国社会的权力中心从华盛顿转移到华尔街，又从华尔街转移到了硅谷，现在似乎重新回到了华尔街。这都是些标志性地方，当然，它们代表着从政治权力向经济权力，从政治家、国有银行家向创新者、企业家和金融巨头的转移。新闻媒体工作者，也正如他们职业的名称那样，紧紧伴随着这些变迁的发生，创办了一系列新出版物，比如《快速公司》、《连线》，或者重新调整了原有杂志和媒体的重心，甚至连清高的《纽约客》杂志也新增了“财经一页”栏目。
有些时候，新闻工作者的镜头为我们清晰、深刻地展示了周围的商业文化。不过，他们常常也好像哈哈镜一样，把一些因素严重夸大，比如金钱。（媒体上充斥着有关金钱的各种内容：在眨眼间就创造或者损失了巨额财富、一笔巨额商业交易，或者每天的金融市场波动。）流行媒体懂得，好故事需要鲜明的个性，因此一些声名卓著的CEO纷纷登台，而那些巨人的生活方式也成了没完没了的话题。
我们对彼德•德鲁克深怀感激。本书也是将管理作为一门完整的学科，通过古往今来一些组织机构的成功或者失败经历，从源头上探讨管理学的核心概念。我们的目的就是透过森林看树木，简明却不过分简单化地表达一些复杂思想。我们将会介绍管理思想是如何演变的，也要介绍一些伟大思想的相互关联。我们不准备将这些概念当做技术工具，因为已经有好多书那样做了。我们准备将这些概念当做解决主宰管理者世界的问题的途径。而且，这些问题都已经成为人人需要面对的问题。
本书的章节结构本书分为两个部分。第一部分“设计”主要讨论一些宏观问题，并分做四章阐述了一个基本框架问题，即人们一起工作的原因和方法。我们创造了组织机构，以便完成任何个人都无法独自完成的工作。第一部分中关于设计的概念，为我们提供了一个对这些工作的学科化的思考方式，以及完成这些工作的可行性方法。
第1章从探讨“价值创造”开始。价值创造是一个被各种管理学词典滥用得最为厉害的一个词语，但它绝对不是毫无疑义的陈词滥调，相反，价值创造是现代管理中富有活力的法则和基本的职能。价值创造回答了人们一起工作的部分原因。这个关于管理的基本问题触及了管理的目的和核心，也就是管理要完成的使命。第2章“商业模式”探讨了价值创造体系是如何运作的。第3章“竞争战略”强调了如何将自己的价值创造体系与其他竞争者区别开来，而且阐明如何通过这样的运作，来产生足够的价值以满足业主要求，并且自我发展下去。第4章“组织架构”最终回答了这个问题，界定了“我们”——在组织机构内外一起工作的人，建立的协议、规则，将所有人为了共同目标而更好地组织起来。
在很多管理图书中，价值创造和商业模式都遭受了冷遇。对于管理图书的作者来说，那不是战略和组织机构的问题，而是一个战场，许多残酷的思想论争都在那里发生，有的是一个战略学派与另外一个战略学派的争论，有的像蛋与鸡的争论一样，争辩战略与组织机构孰先孰后的问题。对于日益专业化的管理研究理论而言，争论激烈其实是一件好事情。不过，在这些争论中，常有一些人受到伤害。他们身处各种理论主张的混战之中，总是希望能继续自己的工作。
20多年以来，我们有幸与世界上最有影响的管理学者一起工作，帮助他们解决了如何向别人表达自己观点的问题。同时，我们时刻严密关注这些争论的主要观点。我们通过具体案例来阐述自己的观点，这或许是最好的解释方法。通过深入挖掘，你将会看到事物的很多层面，每一个层面都截然不同。然而，在有些地方，你或许会触及“基岩”，就是最底层的坚实基础，也就是事物的本质。
本书第一部分就是想探究管理学的“基岩”，重新确定管理学概念的核心。任何一个在组织机构中工作过的人，将会很快将这些核心概念与每年所要制定的所谓计划联系起来。很多组织机构都有自己关于这个集体仪式（corporate ritual）的叫法，它常常与其他一些重要管理程序如预算方案、领导梯队建设联系起来。尽管这些集体仪式决定了我们生活的方式和结构，它们也可能取代早先设计的意义。尤其是在做计划的时候，像许多组织机构的形式一样，计划往往本身就拥有自己的生命。
第一部分，除了仪式和程序，都集中在意义上面加以阐述。计划的真正表现形式并不是会议或者战略书，而是主要说明一个组织机构所要达到的目标，以及为了达到这个目标所要采取的行动。如果运用得当，管理的核心概念能够，也应该能够产生一些强大而实用的认识。不过，在这些高级概念的周围，却可能都是震耳欲聋的噪声。我们希望第一部分能够为大家提供一些赏心悦目的基本知识，免掉周围那么多的吵闹。
本书第二部分讨论的话题，就是如何将计划转化为行动：“执行——实现目标的具体途径”。战略（以及组织机构设计战略时的意义）就是为了取得一个优异表现而设计的生动蓝图。但是，蓝图仍然只不过是一个设计、构想。创造那个设计也许需要细致的分析，需要大脑中灵感的闪现，不过，将这个蓝图变为现实却绝对不是只要“执行”就可以了。执行可能没有那么多迷人的色彩，相反，它往往非常非常的困难。当高尔夫球王“老虎”伍兹来到一家高尔夫俱乐部，当钢琴家默里•佩拉西亚（Murray Perahia）坐在一架钢琴面前，那就不只是简单地“执行”，我们都清楚地知道他们将要做什么。真正做一件事情要比表面看到的艰难得多。
同样，真正做一件事情也比听起来要艰难得多。“执行”、“实施”，从字面上看非常简单，听起来也好像并不比接到一个处方，或者执行一系列命令复杂多少。不过，执行所面临的挑战实际上却很大，它需要一系列训练和判断，部分依赖于组织机构的所有成员，并不仅仅是管理者。管理者在名义上可能管理着一切，但是实际上却几乎不可能完全控制所有人的表现。因此，如果要让大家依照能够使所在组织机构成功的方式行事，必须让每个人明白什么是成功、成功需要什么条件。可以说，相互协作往往是管理的最大挑战。
首先，组织机构中的每个成员都必须面对一个共同的现实，即便这个现实非常不明显。为了做到这一点，管理者必须依靠数字。第5章就是想让一位优秀管理者懂得去关注哪些数字，原因又是什么。同样重要的是，管理必须使组织机构的目标具体化，以便所有成员都能够朝着一个方向竭尽全力。第6章解释了恰当的衡量标准如何运作，从而使组织机构的真实结果日益明晰。
第7章探讨管理如何应对另外一个挑战，也就是如何平衡短期表现和长期表现。管理者必须运用今天的资源，冒着各种风险来创造未来。也就是说，他们必须懂得如何投资，如何改进自己的活动。在这个方面，管理者有很多话可讲。管理者还必须把自己和大家的全部精力集中在手头的重要工作上，确保资源配置合理，以求持续发展。这就是第8章讨论的主题。最后一个绝非无足轻重的问题，就是管理者必须充分发挥每个人独特的力量和才能。第9章探讨了价值观为什么在管理工作中如此重要，优秀的管理者如何运用价值观。
从某种意义上讲，上述这些“必然”都有相互抵触的地方。对于大多数人来说，谁都不希望自己的行动仅仅顺其自然，而且在组织机构中也很少是这样的。无论如何，个人的行为对于最终表现至关重要。所以管理实践上升为一门学科，成为管理者彼此学习借鉴的一种思考和行为方式。
本书第二部分所讨论的这些原则，已经在应对组织机构必须面对的广泛持久的挑战过程中演化、发展了几十年。尽管很多优秀的MBA和管理培训课程也会接触到第一部分提到的战略和组织的大设计概念，但是这些表现的原则却主要来自于工作实践，就像学徒需要在工作中摸索一样。
本书特色：例证法从一定意义上来说，普通管理学可以在课堂或者通过书本传授，而最好的传授方法自然是案例分析。案例一定是真实可信的，而不仅仅是有趣的故事。案例紧紧抓住了工作中可能遇到的各种实际情况，抓住了理解概念所需要的一个特定环境。
也就是说，对于那些撰写现实中组织机构文章的人来说，有一个职业偏执问题。管理是实践的艺术，也基本上是一种表演艺术，会实时发生，目前扮演的一切总是不断逝去，既不会停滞不前，也不会倒退返回。运用现在的组织机构可以解释一些思想，但是，那些组织机构以后将注定会不断改变。昨天的英雄或许就是今天的狗熊，反之亦然。当作者抽出对其他人可能非常宝贵的一节课、一个概念的时候，那个组织也总是可能已经或即将做出一些错误决定。我们所提及的一些组织机构，或许已经不按照我们介绍的那样去做了。
然而，案例是说明那些管理学原理的唯一途径，不论是介绍1910年的亨利•福特，还是介绍《财富》、《商业周刊》2000年的封面人物，我们同样都要使用案例法。或许我们在书中提到的一些很新的公司，等到你阅读本书的时候已经不复存在了。不过，我们选择的大多数公司，还是维持了十多年甚至更长时间，那也就是说，他们的成功并不是撞大运。一些公司将会继续发展，表现出众，也有一些公司肯定会每况愈下。
不过，后来发生的事情，都不可能改变用他们说明的管理学的持久原理。商业新闻关注的是什么人进入公众视野，什么人退出公众视野。本书关注的则是一些可以经历较长时间检验的思想。亨利•福特曾经取得了巨大成功，但是，他在后来几十年中遇到了一些困难，甚至可以说表现得相当糟糕。不过，亨利•福特的所作所为将会帮助人们理解什么是战略，以及战略与组织机构之间的关系。同样，我们在书中讨论了戴尔公司和eBay公司的商业模式，不是因为我们认为这些商业模式将会在未来1000年内继续独领风骚，而是因为他们会帮助你理解和评估任何商业模式。最后，我们讨论了很多非营利组织，比如美国自然保护组织、印度白内障专科医院等，都是想借此说明管理学概念应用之广泛。
第一部分设计：员工协同工作的原因与方法一群人走到一起，组成了我们称为公司的团队，这样，他们就可以共同获得个人独自无法获得的成果，从而为社会做出贡献。这些话听起来有些老套过时，但事实的确如此。
——大卫·帕卡德
惠普公司的创始人之一

从来没有任何热能独自拥有集体的智慧。
——佚名

第一章价值创造：由外及内的视角价格就是你付出了多少，价值就是你得到了多少。
——沃伦·巴菲特
“价值创造”是一个经常被提及的术语，在许多场合它很可能被当做另外一个故弄玄虚的商业名词。但是，事实上绝不是这样。价值创造是现代管理中一个很有启发性的法则，也是现代管理的主要职责。价值创造抓住了人们观念中一个关键转变，即从过去注重管理进入工作中的资源（也就是投入），变为注重管理最终的表现（也就是产出或者结果）。不仅如此，价值创造还反映了组织机构表现的内容和方式。
同时，价值创造也是一个特殊的术语，它的涵义绝非不证自明。如果你真正想说的就是给投资者一个很好的回报，那么，为什么还要大谈“为股东创造价值”？同样，如果你真正的意思是准备给客户一个好价格，那么，为什么还要大谈“为客户创造价值”？对于许多信奉实用主义的管理者来说，关键在于如何理解这个术语。当我们分析组织机构的实际工作时，我们可能更愿意考虑他们做过的具体事情，或者所提供的服务，而不是所谓抽象的价值观。
不过，管理的使命，首先而且最为重要的就是价值创造。在本章中，我们将探讨价值创造的涵义，价值的概念如何运用到管理实践的变迁中，价值创造为什么是一个高度概括的词语等等。
什么是价值时代审计网络公司是一家简单而颇具代表性的新经济企业。迈克尔•哈里斯直到2000 年才开始创办了这家公司，但是，公司的源头可以追溯到20世纪80年代，当时他还是一个软件开发者。哈里斯遇到了麻烦，虽然他使用的送货公司承诺准时送货，否则退款，公司的客户还是经常抱怨他未能及时送货。他不断听到愤怒的客户因为迟迟收不到订购的货物而发出的抱怨，然而，那些送货公司却从未提及迟送货物的事情。
由于这次的麻烦，哈里斯开发了一种跟踪软件，它可以随时提醒送货员是否已经晚于事先约定的时间送货。这个软件成为时代审计网络公司的基础。公司是这样运作的：公司客户每月为使用哈里斯的软件付费9.95美元。当送货员给客户送货晚点时，软件会提醒公司。有了这个信息，他们公司可以要求送货公司做出赔付，每件一般10〜20美元。2000年春天，当这项服务开始的时候，这个软件就被著名的速递公司联邦快递和UPS （联邦包裹运输公司）采用，也被一些打算增加其他送货服务的公司所采用。
时代审计网络公司为自己的客户创造了什么价值呢？这部分决定于客户运送的货物的数量。根据公司的创立者之一罗伯特•摩尔斯对这个产业的估计，每天在联邦快递公司和UPS公司递送的1600万件货物中，大约有5%存在时间延误问题。也就是说，大概有80万件货物存在时间延误问题。因为送货费用平均每件约为12美元，也就是说每天大约有1000万美元的潜在赔付。假如一个公司每月送出的货物有100件，每年大约就会有1000美元的赔付。因此，如果这个软件系统真的很好使用，而且又不会增加客户的其他任何负担（这是两个非常重要的前提条件），客户的价值就非常容易得到保护。让我们想像一下，客户以大约每年120美元的代价，由此可以得到实实在在的1000美元。那也就是说，对于客户来说，这种服务每年将会带来880美元的价值。
在工业市场中，或者在所谓的B2B商业模式中，衡量一件商品或者服务的经济价值常常相当简单。为客户创造的价值，往往就是以为客户节约的时间、劳动或者原料的多少为依据，后者可以很快换算成为与之相当的现金。正如很多B2B企业一样，时代审计网络公司直接将自己的销售建立在自己服务所产生的价值之上。他们可以为客户提供在线统计，便于客户清楚掌握自己节约下来的现金。
但是，这种服务也可以以另外一种方式产生价值。让我们回顾一下迈克尔•哈里斯当初开发这个软件的动机。如果你知道送给客户的一个包裹迟到了，至少你可以为此做些什么。因此，对于一些客户来说，在建立良好客户关系方面，时代审计网络公司或许创造了更多价值。在实际工作中很难做到这一点，但是，那并不意味着这种思路就缺乏现实意义。
在占据美国经济三分之二的消费企业中，常常很难量化产品、服务与其所创造的价值之间的差距。化妆品公司经理查尔斯•雷夫森曾经自我解嘲说，化妆品行业本身销售的就是“瓶装的希望”对于客户来说，价值常常就包含在一些无形的东西上面，比如产品外观或者给人的感觉（例如色彩独特的苹果电脑，或者阿玛尼设计的产品），可以满足人们的怀旧情结，也可以满足人们的身份或者声望方面的追求。当人们被问到，假如遇到火灾，他们从屋里带走的唯一一件物品是什么时，大多数人的答案并不是最昂贵的物品，他们往往提到的是家庭照片。不过，在这里，价值好像与自己的定义不符，它或许要调整自己的主要构成了。
在1880年乔治•伊斯门让拍照片成为人人都可以办到的事情之前，摄影还只是专业人士的特权。摄影的整个过程杂乱且麻烦：把液体化学药品倒在玻璃片上，接着，被拍的对象不得不静止好长时间，几乎永远停在那里一样，因为这些湿玻璃片需要很长时间曝光。
伊斯门搞清楚了怎样更容易地拍摄照片，他将所有化学药品首先放在轻薄的纸膜上。接着，他设计的照相机是如此简单，几乎所有人都可以使用。但是，这种标价25美元的柯达照相机，在1888年时相当于一个人三个月的工资，远远超出了很多人的购买能力。因此，伊斯门又试着用制图板。结果，12年以后，一种更加简单、易于生产的布朗尼照相机制造出来了，伊斯门将价格定在1美元。伊斯门终于取得了对于大众带来价值的所有因素：使用简单、价格可以承受、人们珍爱家庭照片。作坊主乔治•伊斯门，一下子就成了工业家乔治•伊斯门。如今，由他亲手创建的柯达公司已经兴旺发达了一个多世纪。
案例：今日头条的价值在哪里？
在2013年的新闻客户端大战中，张一鸣和他的今日头条成为了最大的黑马。2012年8月，今日头条上线，彼时四大门户均已推出了自己的新闻客户端产品，在这场本该属于门户豪强的游戏里，今日头条不仅顽强活了下来，还生生从对手们那里抢下了一块不小的地盘。截至今年2月中旬，今日头条的用户规模已经超过9000万，日活跃用户1000万，并且保持每月1000万以上的新增用户。它究竟是怎么做到的?
1、像调教电台一样，调教你的新闻客户端
一旦绑定你的社交媒体账号，今日头条的推荐引擎就能迅速根据你账号的标签、好友、转发等信息分析出你大致的兴趣爱好，从而向你推荐相应的内容。今日头条这款产品最大的特色就是，用户可以像调教电台一样，调教自己的新闻客户端。2、穿着新闻外衣的推荐引擎
与其将今日头条称为新闻客户端，不如叫它推荐引擎更为准确。今日头条先将信息罗列、筛选，最终选择了用户使用频次高、覆盖广的新闻资讯作为推荐的内容。
今日头条下一步会根据用户所处的不同使用场景向其推荐更多维度的信息。比如一位用户要去丽江旅游，今日头条会为他推荐丽江旅游攻略、美食信息等。
3、从新闻客户端到信息分发商
事实上，促使很多用户选择今日头条的原因仅仅是因为它的名字。
“我们是比较重视方法论的团队，我们对这APP的名字做了分析，最后发现排行榜上靠前的都是大白话类型的，比如铃声大全、高清影视之类的，所以我们知道一定不能起一个很装的名字。”最终，“今日头条”这个名字从近百个候选方案中脱颖而出。
“做得好的公司只是因为做到了更加极致而已。”张一鸣说，“我们在不少事情上做得还不错。我们的名字不错，我们的技术稳定相对于差的公司做得还不错。推广虽然没有做到最好，但是关键时间点，该做的事情我们也都做了。”
4、今日头条的商业化
推荐引擎的信息分发模式对于广告主来说，有着很大的吸引力。启动商业化后，很快就有不少知名厂商找上门来寻求合作。包括东风雪铁龙、沃尔沃、乐视等公司都已经是今日头条的客户，眼下，公司的收入足以覆盖每月的运营成本。今日头条的广告系统1.0版本也已上线，商业化又向前迈进了一步。客户决定价值价值的形式不仅多种多样，产生价值的来源也各不相同，它可以来自于产品的用途、品质、与之相关的外观形象（通过广告和促销）、得到产品或服务的方便程度（是否容易得到，何处销售和分布）以及相关的服务等。无形价值越多，由客户决定的价值认可就越重要。很多人喜欢快餐，不过有些人讨厌快餐，一些人对自己的手机情有独钟，另一些人则非常讨厌在公众场合使用手机的人；为期两周、远离喧嚣都市的度假生活，可能是一个人的天堂，也可能是另外一个人的地狱。
即使在我们列举的价值容易量化的行业中，比如时代审计网络公司，为不同客户们创造的价值也并不完全相同。同样的服务，对于每月发送1万件包裹的客户来说，创造的价值将会远远超过仅仅发送100件包裹的客户。对于那些客户特别强调时间和可靠递送的公司来说，这个服务所创造的价值也要大得多。很显然，关键在于产品的价值不由制造它们的组织机构决定，而是由购买这种产品或者服务的客户决定。
当管理确立了自己的目标就是为客户创造价值，而不是单纯销售软件或者制造照相机后，那么概念就会提醒我们注意这个基本原理。这个概念也提醒我们，组织机构是达到目的的手段，但它本身并不是目的，它的存在是为了满足其他的需求。这也是一个组织机构（无论何种形式）与那些仅仅关注成员利益的部落、社交俱乐部或者家庭不同的地方。管理的主要职责之一，就是牢记管理本身的外向性，并且不断提醒别人。
这种不断的提醒非常必要，因为对于生活在一个组织机构中的人们来说，喜欢自己所从事的工作是很自然的事情，他们关注自己的制造以及成果，不论到底是什么，那最终都是生产。也就是说，人们自然关注经济学家所谓的“投入”，即促成一件工作顺利进行的各种因素。但是，现代管理的一个最深刻的认识就是：一件工作完成得是否顺利。只有一次测试机会，那就是客户们愿意购买。
客户从不理会设计一件产品所付出的艰辛劳动和其中包含的智慧，他们对真正的技术突破也大多无动于衷，因为他们认为新一代高技术企业家注定是要有新发现的。比如，20世纪90年代后期，硅谷图形公司拥有了美国硅谷地区一些最好的工程师，公司投入数百万美元资金开发交互式电视，公司认为这是一项将会带来重大变革的技术。但是，交互式电视结果成了一项到处寻求客户的技术，乏人问津。公司一位首席工程师基图•柯里芮这样解释公司的重大失误：“我们沉迷于技术革新，我们都认为‘哇塞，这项技术太酷了，肯定会为人们带来价值’。”事实并不是这样。为一些尚未明确的人们带来价值显然远远不够。只有真正的客户才会签单付款，只有满足了客户需求，而且必须是客户自己确定的那些需求，一个组织机构才能够正常运作。
案例：先有鸡还是先有蛋？
有一个餐厅生意好，门庭若市，老板年纪大了，想要退休，就找了3位经理过来。
老板问第一位经理："先有鸡还是先有蛋？"第一位经理想了想，答道："先有鸡"。
老板接着问第二位经理："先有鸡还是先有蛋？"
第二位经理胸有成竹地答道："先有蛋。"
老板又叫来第三位经理，问："先有鸡还是先有蛋？"
第三位经理镇定地说："客人先点鸡，就先有鸡；客人先点蛋，就先有蛋。"
老板笑了，于是擢升第三位经理为总经理。
点评：先有鸡还是先有蛋？如果你一味地想这个问题的答案，永远也不会有结果。以前在争论先有物质还是先有意识这一哲学的基本问题时，就有哲学家提出过"先有鸡还是先有蛋"的命题，如今，这第三位经理给出了这一命题的营销学答案，这就是——客人的需求永远是第一位的。
制造的观念：价值等于效率这些日子，有关客户关注点的问题备受关注，以至于很容易让人以为这个观点是不证自明的真理，没有人从其他视角认识企业运作。事实上，是客户而不是生产者决定了商品或服务的价值，这才是新近诞生的观念。从历史上来说，企业决定于它们所制造的产品。比如说，一个钢铁公司、咖啡公司或者汽车公司，他们成功与否，决定于如何用相同的甚至更少的原料生产更多的钢铁、咖啡或者汽车。
也就是说，挑战在于提升生产力，而提升生产力的途径就是设法让生产过程尽可能高效快捷。在需求远远超过供给的工业经济中，对效率的强调意义重大。管理的使命就是制造更多、更便宜的产品。1888年，当乔治•伊斯门开始制造出价格25美元的柯达相机的时候，他仅仅卖出了1.3万台。1900年，当伊斯门制造出更简单、价格只有1美元的布朗尼相机的时候，第一年就卖出了15万台。让更多人能够消费得起产品，带来了一个庞大的新市场。生产效率的第一个提倡者就是弗雷德里克•温斯洛•泰勒。他于1856年生于宾夕法尼亚州一个名门望族，本来可以到哈佛大学读书，但他却选择了从事体力劳动。他在模具工和机械工学徒期满以后，就来到了米德瓦尔钢铁公司做了一名普通工人，这家公司是当时美国的著名公司之一。在以后的6年中，他基本上干遍了公司所有的岗位，最终成为总工程师。
泰勒运用一个科学家的要求观察、评估、记录哪怕是最显而易见的工作，来提升公司的生产效率。1898年，他接受约瑟夫•沃顿（Joseph Wharton）的邀请，担任美国伯刺恒钢铁公司顾问。约瑟夫•沃顿是这家公司股东之一，也是设在宾夕法尼亚大学的全美首家商学院的创办者之一。在这家公司，泰勒从事了许多管理试验，统统记录在他1911年出版的《科学管理的原理》（The Principles of Scienific Management）一书中。泰勒的观点非常明确：无论看起来多么简单的工作，人们都需要系统分析，从而找出“一个最佳方法”。
100多年前的一天，泰勒漫步在伯利恒钢铁公司。他看到600个男子挥舞着铁铲，每个人都量力而行。他们用同样的铁铲，装卸每一铁铲大约有30磅的矿石，也装卸每一铁铲不足4磅的炉灰。摩勒认为：铁铲大小的科学与否决定了 “标准员工”（也就是一个人乐意而且能够承受的重量）每天可以完成的最大工作量。经过仔细试验，泰勒得出了自己的结论：每一铁铲最佳承重量为21磅。结果，公司为不同岗位上的员工换上了大小不同的铁铲，用小铁铲装卸矿石，用大铁铲装卸炉灰。
泰勒认为，经过上述调整，即便工人工资增加一点，公司的生产力还是大大提高了，开支却大大下降。在泰勒的分析中有一些价值参数。它们统统都是工厂内部因素。强调评估和分析的科学管理，才是第一个真正的管理规则。这个规则的核心就是：永远不要将长期形成的习惯当做从事某件工作的最佳方案。也就是说，在工作的时候永远不要想当然。
尽管由泰勒试验直接产生的“最佳方法”后来被广泛采用，但直到今天，泰勒本人以及他的科学管理却都没有太好的名声。在他生活的那个时代，泰勒备受劳工政治家们的抨击，而泰勒主义也就成了不强调技术、非人化管理的代名词。然而，发达国家的经济繁荣很大意义上应该归功于泰勒和他的追随者。在整个20世纪，我们一直讽刺“效率专家”，诅咒对效率的不断追求；另外一个方面，我们却也在不停地为财富和效率的提升而狂欢。泰勒主义（就像现代化一样）也许是一个浮士德式活动，但是很难想像，如果没有泰勒所倡导的不断提高效率的主张，整个世界将会怎样。
泰勒方法的真正缺陷在于，它仅仅关注生产效率。泰勒认为，价值就意味着无论做什么都要设法提高效率。泰勒并没有错，只是对管理的使命理解得过于狭隘。他从来没有考虑过你是否开始从事一件正确的事情，或者你能否通过拓宽自己的使命来创造更多的价值。
在商品数量相对较少、人类的主要挑战是以更低代价生产更多商品的20世纪初，泰勒的理论有着很大的合理性。但是，到了20世纪中叶，人类面临的问题却是缺乏足够多的消费者，尤其是在美国。那么，什么是价值?这个问题就需要一个全新的答案。
营销理念：客户追求的价值是什么1943年，当出生于维也纳的彼得•德鲁克打算用两年时间从内部对通用汽车公司进行研究分析的时候，他的职业生涯面临着很大风险。那个时候，对一家公司进行研究并不是一件受人尊重的学术工作。今天，就连以保守出名的牛津大学也有了商学院，当年的那种看法简直有些令人难以置信。不过，直到第二次世界大战后期，公司研究仍然是一片空白，有关公司管理的著作基本上没有。
在具有划时代意义的著作《管理实践》中，德鲁克提出了非常重要的关于价值的新定义。我们需要效率，但是只有效率还远远不够。德鲁克注意到，客户购买的并非是产品，他们购买的是对于自己特定需求的一种满足。这也就意味着，客户的价值和购买行为往往不同于生产者对自己想要出售东西的认识。
像泰勒那样将价值定义为效率的观点，很容易让人们过分强调公司内部因素，强调公司应该做什么、如何做好这些东西。这也就是人们熟知的制造的观念（manufacturing mindset）。制造的观念认为，从制造的东西出发，价格取决于制造费用，接着将产品出让给客户。那是一种 “生产——销售”的企业运作模式。
德鲁克提出了一个全新的思考模式，他不是让你目光向内，关注自己的公司制造了什么——就像硅谷图形公司的，工程师们开发交互式电视那样。相反，德鲁克认为，如果你想理解价值，就必须用客户的眼光观察周围的一切。也就是说，你不得不由外向里观察分析。这种新视角经过德鲁克和其他人的倡导，已经成为著名的营销的观念（marketing mindset），那是一种“感觉——反应”的模式。它从客户需求出发，从客户愿意支付款项的数额出发。这两方面的内容决定了你应该生产什么，你应该用多大代价生产。这种视角的转换完全是革命性的，这种转换在管理学上的意义，如同发现世界原来并非一个平面那样重要。
这就马上引起了一个重要的区别，也就是销售与营销的区别。销售的观念确信客户会购买自己生产的所有东西；营销观念则相反，它是通过了解掌握客户所追求的价值，然后通过自己的工作满足他们的需求。为了帮助管理者树立这种由外向里的新视角，德鲁克设计了一系列颇具迷惑性的简单问题，比如：“我们是一个什么样的企业?” “我们的客户是什么人?” “我们客户追求的价值是什么？”等等。这些被全球管理者反复强调的问题，可以训练管理者运用客户的眼光审视自己的工作。
现在，每个工作的人都应该问自己这些问题，而不仅仅局限于管理者。对于从事脑力劳动的人，对于分析师、系统工程师或者物流专家等生产无形产品的人来说，这是一个尤其需要注意的问题。类似的问题还有：“什么人依赖我们的工作?”“他们如何运用我们的产品？”“为什么我们的产品对他们很有价值？”等等。如果缺乏与国外客户的直接接触，那么你至少也可以在国内的很多客户那里寻找答案，请他们明确指出：你们怎样才能为他们提供更有价值的服务?
同样的思考也适用于独立的专业人士，比如律师和咨询顾问，他们往往从制造的观念出发，将自己提供的服务称之为“计时建议”、“关系”或者“分析研究”。但是，这些就是他们客户所需要的价值吗？贝恩国际管理咨询公司当初就是由一些认真思考过上述问题的一些人组成。他们认为：我们的客户希望得到更好的经营业绩，而不是一大堆报告。客户们想要购买的并不是计时建议本身，而是更大的收益率。
成功的企业家总是坚持不懈地为客户创造价值，尽管他们最初往往并非有意设计，而是出于本能或者偶然为之。但是，随着时间的推移，组织机构（尤其是规模庞大的组织机构）就会拥有自己的“生命”，变得日益臃肿，以惊人的速度远离市场。在第一次电子商务浪潮中，制造的观念又一次出现：很多企业家从自己的兴趣出发，热衷于制造一些远远超出客户实际需求的新产品或者服务。对于那些闭门造车，只盯着企业内部情况的人来说，在你决定生产什么东西或提供什么服务的问题上面，德鲁克的理论或许仍然是一种重要的解毒剂、清醒剂。
此外，回答诸如此类看似简单、显而易见的问题，实际上却并不是简单和显而易见的事情。几乎所有的组织机构，都至少有一些不同的方法来界定自己的业务。比如，如果麦当劳将自己定位为一家生产、销售汉堡包的公司，那么它就有可能集中精力生产世界上最棒的汉堡包。结果可能是，它们生产出了味道更好、价格更昂贵的汉堡包，但麦当劳食品自然就不会是一种快捷、便宜的食品了。恰当地确定自己企业业务的管理者，可以系统地关注自己客户所追求的真正价值。在上面提及的麦当劳的例子中，那就是快捷服务。如果他们的管理者仅仅将公司看成一家生产汉堡包的企业，那么，我们或许就从来不会知道麦当劳的名字。
同样，如果家得宝采购公司（Home Depot）将自己仅仅定位为一家普通的销售五金和建筑材料的公司，那么它就不会在短短20年内销售额达到300亿美元。家得宝采购公司的管理者从外面审视自己公司的业务，询问自己目标客户，也就是那些DH一族所追求的价值。他们了解到，那些毫无建筑经验的房主其实并不想要什么工具，他们只是

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