销售部
2015年度事业计划纲要
2014.11
15年概要与14年简要回顾
2015年度战略
2.1 2015年目标
2.2 2015年总体思路
2015事业计划
3.1 车型战略
3.2 渠道战略
3.3 区域战略
3.4 四大支撑
进度计划
2目 录PART1PART2PART3PART432015年度销售部事业计划概要
明确地区与销售部职责分工、协同关系，进一步发挥体系的力量。
销售部重心调整到销售战略和规划，目标政策和产销衔接以销售部主导向地区主导的转变。
建立沟通决策执行平台，总部和地区无缝对接，政策更接地气，方案执行更加高效。
强化专营店销售基础管理。
数字营销和大客户渠道的深化和销售提升工作。深化销售部和地区之间的责权改革整体的基调：销售部负责会同地区部协商制定宏观政策和整体规划
向地区对销售业务发挥主导作用转变42014年市占率表现14年1-10月，J3市占率为35.7%，保持日系第一
尽管14年日系份额较13年下降，PV市占率仍基本保持稳定数据源：上牌数据2014年明星车型轩逸组合14年销量将达成30万，同比增长4万台
新奇骏三季度上牌量超过CR-V，在合资品牌SUV中排名第二NO2单位：万2013年26.0万轩逸组合全年销量2014年30.0万2014年百城总结截止11月23日，百城提交车业绩均领先全国
总计同比实现增量近6万（全国2.8万）72014年存在的问题应对市场变化不够及时，如阳光车型改款
政策的时机和效果有待提升
产销之间不平衡
专营店基础管理依然薄弱
进口车、大客户开拓有较大提升空间
销售部、地区之间责权不清晰
15年概要与14年简要回顾
2015年度战略
2.1 2015年目标
2.2 2015年总体思路
2015事业计划
3.1 车型战略
3.2 渠道战略
3.3 区域战略
3.4 四大支撑
进度计划
8目 录PART1PART2PART3PART42015年总体思路9年度目标：全年NISSAN品牌提车93.7万让听得见炮火的将士指挥战斗！——销售部：统筹兼顾 4 地区意见的基础上制定全国性的商务政策，销售方向指引和销售监控
——充分发挥地区的主导作用总体思路：2015年三大战略10难点：小车组销量回稳提升
重点：打造轩逸和SUV明星车型大宗客户新业务开拓
数字营销堡垒计划
保客销量提升三四线市场提升：
二网和百城翻番专案计划通过实施车型增量、区域突破和渠道提升三大战略达成93.7万93.7万台2015年四大支撑11通过落实4大支撑作为基础确保三大核心战略的落地① 深化地区制改革
② 变革销售计划、产销体系
③ 建立沟通决策执行平台
④ 强化销售基础管理协同作用
提升体系竞争力四大支撑内容122015年度销售部事业计划一览表
15年概要与14年简要回顾
2015年度战略
2.1 2015年目标
2.2 2015年总体思路
2015事业计划
3.1 车型战略
3.2 渠道战略
3.3 区域战略
3.4 四大支撑
进度计划
13目 录PART1PART2PART3PART414车型战略国产车
进口车
93.7万天籁组合88万14年年度9+3提车预测15年年度提车预算SUV+3万+1.7万蓝鸟15年通过提升天籁、SUV和确保蓝鸟成功上市实现93.7万台提车车型提车预算步进图15+1万新奇骏+3万，新楼兰+2万，新老逍客-2万6款老车EVENT4月6月8月11月2月18日春节新奇骏EVENT新楼兰
上市蓝鸟上市
新逍客上市车型活动时间车型进度表（上半年）天籁组合、轩逸组合、小车组（骊威组合、骐达、新阳光）短期内密集开展商品活动骊威组合
EVENT3月轩逸组合：年度政策重点支持，阶段性政策确保价格竞争力，实现销量最大化。小车组：强化小车组销量管控，通过区域差异性政策，实现区域车型销量突破。天籁组合：年度政策重点支持，通过内促政策提升CA销售积极性，保持天籁组
合销量和战略地位。6款老车EVENT4月6月8月11月2月18日春节新奇骏EVENT新楼兰
上市蓝鸟上市
新逍客上市车型活动时间车型进度表（下半年）骊威组合
EVENT3月SUV（新奇骏商品活动，新楼兰和新逍客上市）；全新车型蓝鸟上市逍客：提前三个月对老车进行库存清理，同时在新车上市前逐步回收价格，确保新
车价格竞争力，实现新老车的成功衔接和新逍客的成功上市。SUV：年度政策重点支持，阶段性政策关注级别，通过提高级别间的产销均衡，实
现销量最大化。蓝鸟：强化蓝鸟与轩逸组合的差异性定位，监控对轩逸组合销量的影响，实现蓝鸟
成功上市的同时将其对轩逸组合的蚕食最小化。 2015年CBU销量目标构建销量目标：1026台按渠道维度分解目标
渠道分解 预估百分比 预估分解数量
传统渠道 65% 672台
探索电商渠道 20% 204台
大客户等其它渠道 15% 150台按区域维度分解目标
区域 预估百分比 预估分解数量
重点市场区域 65% 672台
非重点市场区域 35% 354台2015年CBU逆转核心：“要你做” “我要做” 打造CBU盈利车型
重新梳理核心经销商，杜绝出工不出力
突出重点市场，精准传播
CBU全员参与一线活动
借势NISSAN品牌做大CBU
目前平行进口车已逐步实现交易合法化与售后服务规范化，其市场体系和价格优势将对中规进口车造成进一步冲击CBU—平行进口现状21CBU—平行进口应对策略产品价格下调：
目前日系在国内整体下滑，CBU也仍处市场开拓阶段，为保证CBU车型
的价格竞争力，希望E20在价格上根据中国市场现状给予大力支持，通过
下调CIF价格，从而下调MSRP及提车价格，给DLR更大降价空间。
车源控制与检核：
为防止NISSAN品牌的平行进口车对CBU车型造成过大冲击，希望对平行进
口车源进行控制，并对已流入国内的中国外辖区车辆进行检核及处罚。
加强品牌力建设：
希望在国内NISSAN品牌平行进口车发展的同时，仍以DFL和E20为主导，
通过广宣、产品和服务强化，加强NISSAN进口车的品牌力建设。22渠道战略数字营销
保客营销
大客户
数字营销“堡垒”计划每个小区扶持1-2家数字营销示范店，打造数营坚实阵地扶强：数字营销优秀城市/店给予培养基金鼓励创新
帮弱：基础薄弱的城市/店进行基础培训、驻店现场辅导通过示范店/城市带动整个小区数营业绩提升 通过分布式呼叫中心规范专营店电话营销线索跟进流程，提升电话营销沟通效率
加强线索跟进管理，回收未跟进线索重新分配，提升线索利用率数字营销“堡垒”计划强力工具支持：分布式呼叫中心系统25 数字营销—基于电商的网络销售平台E4S电商平台PVDLR客户发布促
销活动促销支持引导客户促销指引订单线上参
与活动店头活动线下参与天猫京东汽车之家易车网及其他广告
公关依托E4S电商平台，打造东风日产除车展外第二个全经销商参与的促销平台搭建东风日产汽车商城（ E4S平台）26线上线下互促进，月月“双十一”，东风日产购物潮，根本不能停。基于电商的网络销售平台打造直达客户“店头+电商”的整合促销模式保客营销创新保客营销，打造移动终端15%
销售贡献度目标业务方式渠道管理商务政策能力提升通过保有客户推荐、保有客户增购、保有客户置换实现保有客户销售拓展渠道，利用微信等移动终端工具，实现保客推荐、增购、置换延续2014年商务政策，但覆盖全车系增加保客销售培训，提升专营店战斗力保客营销活动利用微信平台，达到 活动常态化+品牌传播推广 的目的常态运营在微信平台设置常态的推荐“友”礼版块，用户需时自取，培养用户习惯；
日常活动的引导与刺激，提升用户粘性与传播效率。传播导向以传播为导向，引爆话题热点，植入软性推荐政策，吸引眼球，聚焦关注。大客户TNB规划总体概要 2个平台（政府+战略企业）4大支持1个团队3个突破（销量+行业+江湖地位）车型规划轩逸经典、启辰D50双燃料简配版及非双燃料简配版。渠道开拓商务政策组织架构丰富总部、地区、专营店三级网络平台搭建。比照行业标杆企业，健全大客户业务组织架构。立足自身战略，比照竞品政策。制定守土扩疆的大客户政策。30大客户两大网络平台建设政府平台建设“巅峰”合作政府机关采购中心车管运管系统2015年设想：以四大基地为重点，面向全国的政府平台搭建。
资源+措施：
车型推介会
试乘试驾会
公务、公务员用车
省级文化交流协会
开拓基金
市场活动支持资源+措施：
试驾会
大客户理事会
走进名企
联谊活动
专项交流活动与知名企业强强联合，开展跨界全方位合作：
品牌、渠道、客户
2015年设想：与各行业领头企业建立联系并推进深度合作。 阿里巴巴、南航、顺丰等打通政府渠道：经营关系战略企业平台建设“珍珠”计划和各相关政府企业单位建立不同层级的联络地图31大客户三大突破----销量倍增B、大客户细分市场公务车占比倍增A、大客户销量实现倍增趋势分析2011至2014年政府公务车由于国家政策导致销量一直下滑；我司企业公务车销量下降巨大，从2011年的5万到2014年不足1万台；租赁行业近年来蓬勃发展，我司保持销量稳步增长；出租驾校保险等新兴行业有很大的销量挖掘潜力。国内乘用车第一梯队车企（一汽大众、上海大众、上海通用、北京现代、神龙汽车）在公务车市场上所占份额平均水平在6%~11%竞品现状行业特点：出租车：策略：
出租车型：基础返利商务政策+一事一议
（追加累计商务政策）
租赁车型：基础返利商务政策+一事一议
（针对融资租赁车辆出具专属商务政策）
驾校车型：基础返利商务政策+一事一议
（针对考试车辆出具专属商务政策）大客户专属车型：
出租车型：轩逸经典、阳光、D50，E30
( 减配及双燃料公告）
租赁车型：三厢轿车及SUV车型
（正常商品车）
驾校车型：轩逸经典、阳光、D50
（简配车型，增加少量副刹改装等）出租车“新老交替”，各地出租总量缓慢增加，年更新量在20万左右；大客户三大突破----行业突围租赁车：租车公司涌现，融资上市需要；资金监管难度加大，融资租赁模式会有较大发展，每年更新量12万左右；驾校车：驾校车以考试车为基准，而考试车的攻关以厂家为主，主攻单位为交管所等，年度更新量在8万左右；33大客户三大突破----江湖地位特定渠道销售强势回归支持：直销岗位人员确保、公安系统内部刊物广告及销售信息发布、研发部门技术支持、完善售后服务体系、独立预算支持赞助行业协会组织的活动费用；40%8%20152015大客户四大支持1、车型规划：轩逸经典+D50 双燃料简配版及非双燃料简配版建立跨部门的行业车型开发沟通机制。推进轩逸经典双燃料简配版及公告在出租车/西北地区私家车市场应用。同时，开发新奇骏大客户车型的上市推广销售计划。2、渠道拓展：丰富总部、地区、专营店三级网络平台搭建总部：与政府主要职能部门及行业重点企业建立长期联系，在政府及战略企业平台上精耕细作；
区域：构建四大区域大客户营销网络渠道；
专营店：指导专营店大客户专员开展相关工作。3、组织架构：整合人力资源优势，搭建强有力的大客户团队
4、商务政策：通过竞品商务政策及大客户管理调研，制定更加
合理的政策。（政策待定）
35区域战略二网
百城翻番
36二级网点管理核心36
把对二网的直接管理变为重点抓一级店，促进一级店重视对二网渠道管理
二网管理目标：
1、通过政策引导，促进专营店与二级网点深度合作，实现共赢
2、通过人员培训、对标交流，提升专营店管理二网水平
3、依托授权型二网渠道，开拓四五线市场，实现销量稳步提升
4、提升有潜力的二级网点，培育轻量型4S店
核心：管理好一级店，一网管理二网37二网商务政策及落地管控371、DMS二网交车数据与公安部数据筛选比对
2、电话抽检车主
3、飞行检核
建立检核机制，重奖重罚，形成威慑而抑制作假冲动抓二网基础管理，重点培育轻量型4S店，激励优秀网点和优秀人员 1、二网NSSW考核奖励：预算1000万
2、优秀二网交车奖励：优秀店给予交车补贴，预算1000万
3、优秀二网管理人员奖励：预算66万 百城翻番目标区域：市占率低的三四线城市及其县区
三大措施：
1、上牌提升政策牵引
2、县区营销模式创新
3、县区二网发展与提升2015年百城翻番通过创新县区营销模式和优化网点布局来提升市占率，对二网的发展与提升起到促进和示范效果，从而起到探索和推广三四线城市最有效营销模式的作用。 百城翻番政策一览2015年百城翻番有上牌提升、营销及二网促进三大奖励。上牌提升奖励：鼓励上牌增长，提升市占率；
营销支持：
1、每季度分档次补贴营销费用给专营店，根据达成调整额度；
2、县区重大活动支持及优秀营销案例奖励；
二网促进：
1、规划中的县区二网按期开业可获额外硬体返利；
2、优秀二网奖励交车，详见二网管理政策。 注：以上仅含NISSAN品牌2011年-2012年，县城TIV占比增长9.27%；
三四五线城市50%左右的销量来自县城。-数据来源：东风日产全国县城销量贡献表县乡市场TIV增长迅速县乡购车集中在春节/五一/十一县城销售旺季集中在年末促销、五一/十一车展旺季。-数据来源：2014年3月东风日产137家二网开放式问卷调查百城翻番——县区重大营销活动支持核心策略：针对购车旺季，打造事件，落地成交，做了才给
针对春节/五一/十一/秋收购车旺季，总部直接资源下沉，打造具有影响力的事件，产生销售链接，最终落地到团购成交。
执行思路：总部输出方案，专营店选择执行，总部与专营店共同承担费用
总部输出方案，地区&DLR宣讲，方案需要总部与DLR共担费用
DLR选择方案，设定目标，承担费用
执行公司执行百城翻番——县区重大营销活动支持42四大支撑深化地区制改革
变革销售计划、产销体系
建立沟通决策执行平台
强化销售基础管理
43深化地区制改革时间表43目标：2016年实现彻底的地区制2015年指导方针人员支持：总部派驻人员与加强地区人员培养同步进行
工作要求：地区权责对等15年视为深化改革过渡期及关键期，16年彻底实现权限下放最大程度权限下放！深化地区制度改革销售部
销售部PDCA地区 专营店地区 专营店由销售部直接对口专营店 变为 由销售部对口地区，地区指导专营店
总部对地区加强服务意识，地区呼叫，总部服务
对地区的管理将重点通过目标进行管理并进行管控，重点突出市占率深化地区制度改革—地区支持小组
为了做好服务工作，销售部成立地区支持小组 ！
地区支持小组 东区销售部支持科东区支持小组南区支持小组西区支持小组北区支持小组收集问题解决及答复问题 南区销售部支持科 西区销售部支持科 北区销售部支持科真正做到地区呼叫，总部立即有人答复！46深化地区制改革分工46销售部将定位为销售战略和规划部门
同时明确与地区职责分工、协同关系，进一步发挥体系的力量销售部地区营销部商务政策统筹兼顾4个地区意见的基础上制定宏观的全国性政策根据区域特性制定区域性的灵活的阶段性政策目标分配销售部与地区协商，确定目标分配原则并报公司批准按分配原则并结合实际制定到店的目标销产平衡车业科汇总地区的Carflow地区制定分地区的Carflow车辆业务车业科只对地区进行沟通
不直接与专营店发生联系地区直接与专营店发生联系472016年2013年不完全地区制
-权责主要集中于总部
-地区更多承担执行角色2014年2015年政策和目标深化地区制改革路径图深化改革元年
-最大程度权限下放
-总部派驻人员进行协助
-强化地区人员培养
-向地区权责对等过渡
彻底的地区制
-地区有完整的人员组织架构
-地区有充分提案&决策权
-实现地区权责对等482017年2016年2013年产销衔接：总部统一规划并安排生产
车源分配：由系统主导，总部管控资源及库存，新奇骏由大区主导分配
系统操作：总部掌握
销退业务：总部执行
配车解除及采购单管理：地区批示，总部执行
库存车：总部负责2014年2015年销产平衡及车辆业务体制改革路径图产销衔接：总部指导地区制作Carflow，总部统合
车源分配：由系统主导，紧俏资源由大区主导分配
系统操作：总部掌握，通过系统改造，逐步转移到地区
销退业务：总部执行
配车解除及采购单管理：由总部执行逐步过渡到地区
库存车：由总部负责向地区负责转变车源分配权限系统改造产销衔接：地区制作Carflow，总部统合
车源分配：由地区负责
系统操作：地区掌握
销退业务：总部配合地区执行
配车解除及采购单管理：地区管理
库存车：地区负责总部负责总体协调，统合规划和信息服务，具体业务由地区负责1、负责后备督导招募培养
2、负责在岗督导培训及考核：
培训课程及学分体系，考核体系
3、管理规范制定
晋升/淘汰/异动/日常管理
深化地区制改革——督导管理 49销售部销售部制定规划和标准，负责后备人员的培养
地区拥有人事权，开展具体业务的指导管控 地区1、因需从后备人才库中选拔督导
2、人事权：
晋升/淘汰/异动
3、日常业务指导及管理：
具体市场销售业务/行程管理/重点工作总结/述职50深化地区制改革——督导KPI 51变革销售计划、产销体系—商务政策511、强化市占率导向：市占率考核为主，提车目标考核并行
2015年建立以市占率导向、提车导向的商务政策考核体系。
2、强化基础管理
加强基础管理方面的考核及奖励，让DLR切切实实重视基础管理。
3、深耕三四线城市
通过发展和精细管理轻量化4S店及直营二网来深化网络战略布局，深耕、精耕县城及二网，真正起到探索和推广三四线城市最有效营销模式的作用。
4、新建店独立的支持政策
2015年将为新建店建立独立的考核体系，保证合理收益，维持网络的稳定性。
5、贴息政策
2015年将出台贴息政策改善专营店收益。年度商务政策重点突出4个方向 变革销售计划、产销体系—商务政策52月度商务政策突出3大重点1、保持政策的连续性、稳定性、简单化
销售部年初制定宏观的全国性的统一政策，全年基本保持不变，地区根据区域特性和季节因素制定区域性的灵活的阶段性政策
2、明星车型的政策支持
加强明星车型的管控，同时月度、年度促销资源向明星车型倾斜。保持明星车型终端竞争力。
3、加强地区政策差异性
总部在保证各车型基准奖励后，剩余的预算，以双月/季度的节奏，下放至地区，地区自行制定差异性政策。53变革销售计划、产销体系—销产平衡53建立联动的销产平衡机制，精准预测，提前部署1、从PDCA出发，地区、计划科和车业科共同合议生产安排，随时沟通政策及生产变化情况，提前进行产能部署。
2、根据与地区合议的结果并结合地区CARFLOW安排生产，地区对生产的车辆分配到店。
3、进行预测与实际的对比，建立奖惩机制，找出问题区域督促改善。
4、建立暴库预警体系，稳定生产。
5、对于专营店采购单已经进入生产的车辆，不允许退订并配套相应的管理办法。54变革销售计划、产销体系—Carflow责任制54实施地区Carflow责任制1、导入地区Carflow责任制，由地区营销部制作Carflow，车业科负责汇总并协调生产，满足地区的需求。
2、地区要对自己上报的Carflow负责，对于根据地区Carflow生产出的车辆，有责任进行销售、消化。55变革计划、产销体系—纳期答复551、OCF订单管理框已经上线测试，2015年全面开始运行。Step1:专营店每日向厂家订货（下采购单）。Step2:厂家根据一定分配原则，对专营店采购单进行排队。Step3:专营店采购单自动进入OCF管理框，并根据满足情况反馈纳期。采购单优先进入N+2周，超出N+2周的采购单顺延至N+3周…剩余框=预测库存车采购单进入OCF管理框，系统进行预答复；ACT计划出来后，系统自动匹配具体VIN码 2、2015年纳期答复必达95%、挑战一97%、挑战99%。
（2014年实绩预计达成94-95%，目标挑战一95%）变革计划、产销体系—纳期答复变革计划、产销体系—纳期答复查询专营店下采购单后，在采购单状态查询进行纳期答复查询专营店可以在指定的时间对未安排生产的采购单进行取消
已经答复，但还未进入生产排期的，专营店可以取消，已经进入生产环节的，不能取消。建立沟通决策执行平台沟
通
平
台决
策
平
台执
行
平
台目的：让总部和地区的信息无缝对接，让政策更接地气，让方案执行更加高效。机制：销售部负责组织规划，打造平台，地区营销部执行。共同努力，达成销量目标59建立沟通决策执行平台-沟通平台59 沟通平台：①信息无缝衔接，360度扫描，为决策服务！②交流学习
运营机制：每双周召集电话会议-地区支持小组会议，平常邮件沟通！ 360度扫描产出物：1、销售形势分析报告；2、销量预测；3、问题点及对策建议60建立沟通决策执行平台-决策平台60 决策平台：反应更迅速、政策更接地气！
运营机制：每双周召集电话会议-商务政策委员会！ 协商制定、向公司领导提案产出物：1、月度商务政策；2、重大活动方案；3、车型专案；4、突发事件应对61建立沟通决策执行平台-执行平台61 执行平台：反应更迅速、执行更高效！
运营机制：每双周召集电话会议-双周销量管控会！ 执行进度说明产出物：1、月度目标达成进度说明；2、重大活动开展进度及效果说明；
3、销量提升措施。强化销售基础管理以DBS为工具和切入，三级KPI为应用，数据管理等为基础全面且有重点的提升销售基础管理水平。销售基础管理强化数据管理DBS工具应用展厅三级KPI跨区、TP监测对销售数据的监控和整改将常态化、即时化以DBS为工具和切入点，提高专营店基础管理水平不设目标，关注改善过程，形成PDCA循环变罚为奖，取消区域试驾车管理配备使用两手抓，优化管理促提升632015年预算：DBS返利比例为变动返利的0.25%
改善考核机制：督导考核，销售部抽检
改革考核内容：按销售逻辑地图梳理考核体系，制定简单易行的 ，形成PDCA。主要分为三类：
1、 必达项 （任一项目未达成，DBS考核否决）
2、 基础执行类
3、 管理提升类 强化销售基础管理—优化DBS做得好，拿的多！做不好，全没有！ 强化销售基础管理—展厅三级KPI基础数据真实作为DBS考核的必达项，明确检核频次、检核流程、检核方法及处罚措施，利益驱动DLR重视月度改善月初，销售经理设定各指标必达目标，总经理审核确认
新增转化率
留存转化率
战败失控客户管理
保客结构比月末，督导对各指标改善执行情况予以审核并通报总经理
每月纸质文档存档
第三方检核每月指标改善存档文件销售经理根据检核结果制定可执行的提升策略
*检核结果纳入2015年DBS三级KPI数据考核PDCA督导在巡店过程中指导并检核执行节点
要有可执行的落地动作
要有责任人、检核人、检核流程
在DLR内部有一个小型的PDCA循环2015年管理策略
配备使用两手抓
优化管理促提升抓配备：
主动提醒，严格管理
导入金融，缓解资金压力抓管理和使用：
督导严格检核
销售部重查重罚
导入GPS监控促提升：
试驾教学视频推广
试驾专员培训
试驾竞赛活动优化管理：
管理流程系统化
完善管理办法强化销售基础管理—试驾车管理强化销售基础管理—数据真实性管理2015年方向：强化过程引导、完善结果管控过程引导1.修订销售业务数据管理规范
2.制定完善的数据检核方案
3.第三方或总部派人数据检核
4.严肃处理数据异常专营店四大措施：P动作指引D数据检核C结果处理A改善
对策结果管控67强化销售基础管理—数据真实性检核销售业务数据真实性检核项目计划表：68强化销售基础管理—跨区管理6815年重点工作原则69强化销售基础管理—TP监测69反垄断执法常态化的背景下， TP工作聚焦于：用好大TP和管好小TP用好大TP管好小TP分析、运用好“中国乘用车市场价格监测数据”
用于制定商务政策通过东风日产价格调查，规范市场秩序
汇同地区制定有针对性的商务政策，引导TP走向强化销售基础管理—TP监测信息来源中国乘用车市场价格监测数据分析内容全国总体TP竞争力走势
重点城市TP竞争力分析
各车型TP竞争力分析
各车型与主要竞品销量与TPVA分析应用商务政策制定用
好
大
TP71强化销售基础管理—TP监测主要动作组织好东风日产价格检核（对外称价格调查）主要内容掌握各城市DLR价格的一致性
了解TP过高/过低的情况
了解50个大中城市TP情况下一步行动总部、地区和督导根据TP情况采取针对性的行动
汇同地区制定有针对性的商务政策、控制库存，引导TP走向管
好
小
TP
15年概要与14年简要回顾
2015年度战略
2.1 2015年目标
2.2 2015年总体思路
2015事业计划
3.1 车型战略
3.2 渠道战略
3.3 区域战略
3.4 四大支撑
进度计划
72目 录PART1PART2PART3PART4销售部重点工作进度安排 74附件75百城翻番县区重大营销活动支持执行流程方案形成市场部销售部
地区部专营店供应商输出方案
费用支持方案执行定向商务政策支持选择方案
承诺订单
配比费用执行评估活动执行跟踪反馈费用结算费用结算
(与总部、专营店分别进行结算)销售部/地区部根据专营店承诺目标给予商务政策支持；
专营店向地区部提交申请方案，地区部进行统筹及站点编排。方案确认备注：活动推进跟踪 县区重大营销活动支持活动方案N-30N-30~N-5N内容时间 商超洽谈：
与当地主流商超洽谈，推出“买年货、送阳光”活动，确定广告位、合作形式
店头布置
店头年货氛围布置
广告宣传
针对当地媒体的宣传
周末路演宣传
中篷车走县乡
销售人员扫街
人员战力提升
销售培训 团购：
店头团购（团购政策+上门首保）Option 1 “买年货 送阳光”：
在超市购物可获刮奖活动，有机会获得阳光1年使用权
购买东风日产任一车型可获得价值1000元年货劵+上门首保Option 2“车队长长 婚姻久久”：
通过招募车主、支持意向客户结婚最长婚车车队为主题，提升认知和转介绍、收集意向客户并成交N-30N-15N-5N内容时间新人招募
可获日产婚车车队
购车现金券
车主招募（提供婚车）
可获现场免费保养
油卡奖励店头促销婚车队全县巡游
购车现金卷回礼
婚礼现场回礼给各亲朋好友
参与活动车主免费保养维护
转介绍可获奖励
团购
店头团购（团购政策+上门首保）
县区重大营销活动支持活动方案79数据管理强化销售基础管理—数据真实性管理加强政策引导：有奖有罚
升级管理技术：修订管理办法，更新IT系统
完善监控机制：数据检核和整改更常态、更及时 2015年对销售数据分别从政策、技术和机制三方面加强管理 PDCA总部突击抽查与
双月异常店普检相结合每周实时监控数据异常
每双月制定检核方案专营店和区域当月落实整改方案销量管控会汇报并形成对策81强化销售基础管理—数据管理难点 目前，数据管理难度最大的环节是订单向交车转化这一环节；
同时，重要性最高、检核重点也是该环节系统中订单向交车转化的两种方式：
1、直接做交车——交车业绩以交车为准
2、先做预交车，再从预交车到交车——交车业绩按预交车来计算82强化销售基础管理—现行交车机制问题1、预交车对客户信息资料要求非常低，可随意编造
目前预交车仅要求录入客户姓名、性别、电话、地址，无需录入发票等必要信息，造假非常容易
2、预交车后可对客户信息进行随意更改；
只要在交车之前，所有的预交车的客户信息都可随意更改，为专营店造假提供非常大的便利。存在漏洞从目前系统对预交车/交车操作要求来看，数据真实性管理难度最大在预交车环节；而历次库存检核出现问题最多的也是该环节83强化销售基础管理—预交车规则修订方案一1、预交车及交车资料中，增加“发票号”必填项；
2、预交车后7天内可对客户信息进行变更，但变更是必须备注变更原因；超过7天如需变更需在检核时提供相关证明资料（如变更前的客户身份证复印件、变更申请等）；
如由于换发票引起的用户信息变更，换票仅限于本人、父母、子女或有股权关系的公司或个人，其他情况下换票一律不予认可。根据目前我司数据管理（交车）现状，借鉴其他厂商优秀做法，提出以下两个整改方案：方案二1、预交车及交车资料中，增加“发票号”必填项；
2、预交车后7天（或14天？）内必须进行交车作业，如逾期未操作，系统默认强制进行预交车转交车；备注：1、预交车在其他厂商中较少采用，但考虑到我司实际情况，暂时保留预交车环节；
2、以上两方案的目的在于增加违规成本，如做虚假交车时滥开发票会引起专营店税务风险等；同时减少预交车环节的存在时间，收紧预交车的可操作空间。建议采用强化销售基础管理—交车规则及管理优化堵住系统漏洞，使系统数据尽量贴近实际1、对于合格证RFID管理、系统预交车和交车规则进行重新设置。 3、系统改造及并推出新的管理规范。2、通过系统控制客户销退时间，避免专营店月末赌厂家商务政策。谨慎生产、提前预警、及时处理1、上市初期的级别比例谨慎确定，召集商企、市场再次确认。出现库存滞留情况时，立即调减比例。2、长库预警报表。库存超过2个月车辆提出预警，生产调减并加入优先分配行列。3、通过培训等方式提高生产安排人员的预测水平。85强化销售基础管理—数据真实性检核销售业务数据真实性检核项目计划表：86数据真实性检核—展厅KPIS检核及处理系统筛选：乘用车公司通过系统对专营店KPIS数据进行数据监控，自动筛选数据异常的专营店； 检核方式电话回访：乘用车公司通过电话回访的形式对于专营店KPIS数据进行核实；根据系统记录，核对客户情况 现场检核：乘用车公司对于专营店KPI数据检核书面文件并对客户进行随机抽访；
神秘客户调查：通过神秘客户形式调查专营店的三级KPI数据的真实性
处理措施检核内容：
来店数据
意向客户数据
试乘试驾数据
战败失控数据
保有客户增购/换购/推荐客户半年内，数据准确度不达标（达标：准确度要达到90%）专营店将直接取消DBS考核资格（即扣除全部分数）第二次不达标将处以3万元，第三次及以上不达标将将罚款5万元。87数据真实性检核—订单检核及处理检核流程（到店）DMS导出订单数据比较差异对比纸质订单给予处理处理措施1、虚假订单处理
录入虚假订单数据专营店，一经发现，将按照5000元/单给予处罚2、订单差异率处理
单店全车系订单数据差异率在8%（含）以上，给予单次5万元处罚；核查重点车型时，单店单一车型订单数据差异率在10%（含）以上，则每款单一车型3万处罚，处罚可累计,最高单次处罚不超过5万元。
注：
订单差异率=订单差异数/核查总订单数（检查订单）
订单差异数=DMS订单数-专营店展厅实际订单数-二网实际订单数数据真实性检核—交车检核及处理检核流程（到店）DMS导出交车、库存数据比较差异对比发票、交车确认表、库存给予处理88处理措施1、虚假交车处理
录入虚假交车数据专营店，一经发现，将按照1万元/单给予处罚2、交车差异率处理
单店全车系交车数据差异率在8%（含）以上，给予单次5万元处罚；核查重点车型时，单店单一车型交车数据差异率在10%（含）以上，则每款单一车型3万处罚，处罚可累计,最高单次处罚不超过5万元。
注：
交车差异率=订单差异数/DMS交车数
数据真实性检核—库存检核及处理检核流程（到店）DMS导出库存明细对比差异，检查交车及调拨明细检查（含二网）实物库存及合格证得出结果处理措施库存差异率处理
单店库存数据差异率在8%（含）以上，给予单次5万元处罚；核查重点车型时，单店单一车型库存、交车差异率在10%（含）以上，则每款单一车型3万处罚，处罚可累计,最高单次处罚不超过5万元
注：
库存差异率=库存差异数/DMS交车数
给予处理90数据真实性检核—车主信息检核及处理检核流程（电话）DMS导出车主资料信息对比差异电话外呼给予处理姓名地址生日电话车型处理措施库存差异率处理
第一次新车主数据准确率未达85%，专营店将处以3万元罚款；第二次不达标将罚款5万元，第三次及以上不达标将罚款10万元。
注：
1、车主数据准确率=抽检客户数据正确数量 ÷抽检客户总数
2、外呼5项内容全部正确才算数据准确
