SHA-4301-04711-01-07-c-xRoland Berger & Partners – International Management Consultants
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London – Madrid – Milan – Moscow – Munich – New York – Paris – Prague – Riga – Rome – São Paulo – Shanghai – Stuttgart – Tokyo – Vienna – Zurich广东科龙集团冰箱销售公司 2000年营销方案 – 建议方案 – 科龙电器股份有限公司 广东，顺德，1999年9月23日SHA-4301-04711-01-07-c-xThis document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger & Partners.目录 页码A. 1999年冰箱公司营销回顾 3
A1 1999年销售预测与分析 4
A2 存在的主要问题 9
A2.1 渠道策略 10
A2.2 产品与产品策略 16
A2.3 广告/促销 19
A2.4 售后服务 25
A2.5 物流配送 28
B. 2000年营销计划与销售计划 31
B1 2000年市场容量预测 32
B2 2000年总体营销策略 34
B2.1 科龙、容声冰箱2000年销售目标与计划 39
B2.2 营销计划与预算 45
B2.3 产品策略与卖点 52
B2.4 网络发展计划 56
B2.5 价格定位与策略 61
B2.6 科龙、容声冰箱销售政策 67
B2.7 物流配送 78
C. 附录：详细分析报告 82 SHA-4301-04711-01-07-c-xA. 1999年冰箱公司营销回顾SHA-4301-04711-01-07-c-xA1 1999年销售预测与分析SHA-4301-04711-01-07-c-x与1998年相比，冰箱公司的销售业绩取得了明显的增长科龙冰箱上市
网络重心下移，积极开发二、三级市场
淡化大户，积极开发网络(例如：河南)
推出容声经济型冰箱183SHA-4301-04711-01-07-c-x但是增长的区域并不平衡，个别区域甚至出现负增长注：在同省的分公司销量合并为总省销量，海南为新建分公司销量负增长省份销量低于全国增长水平省份销量增长省份广东
浙江
湖北
江苏
河南
湖南
辽宁
四川
福建
重庆
山东
江西
黑龙江
北京
陕西
河北
天津
安徽
山西
吉林
广西
甘青
云南
内宁
上海
新疆
贵州
海南增长率98~9999年度市场份额23%
12%
29%
74%
52%
27%
73%
-6.5%
74%
59%
64%
46%
27%
68%
21%
11%
23%
48%
33%
29%
44%
80%
-7%
128%
64%
-4%
13%
N/A29%
36%
21%
16%
25%
26%
18%
22%
30%
39%
10%
25%
16%
16%
24%
13%
21%
16%
21%
17%
21%
20%
17%
13%
7%
14%
19%
15.6%全国平均增长率26%1999年预计销量(万台) SHA-4301-04711-01-07-c-x在1999年影响销量的诸多因素中，网络、配送、销售政策、促销成为反映最集中和影响最大的因素终端零售支持少
区域市场受大户控制
客户现有网络不足以支撑销量完成三地配货困难
二、三级市场客户经营规模小，无法达到发货批量
经销商对价格较敏感，不愿意承担短途运费
开单时间长，现款现货变成先款后货政策透明度高，影响经销商积极性
对于国营商业单位缺乏商业激励政策
科龙、容声营销政策上没有差异性产品宣传与产品推出时机配合不佳
促销人员工资总额不足，人数不够
促销活动缺乏创新，效果差
促销费用结算慢问
题对销量的影响(占99年销量的比例资源来源：分公司问卷统计，罗兰•贝格分析7%5%6%9%SHA-4301-04711-01-07-c-x改善这些影响因素可以显著提高冰箱销量省份
广东
福建
广西
江西
湖南
四川
重庆
云南
贵州
湖北
安徽
浙江
南京
苏南
上海
河南
+10%
+7%
2%
5%
30%
+4%
5%
5%
10%
5%
7%
7%
24
9
5
7
10
10
8
4
3
13
6
16
8
6
4
8
21
7.7
4.1
6.3
9.5
7.9
6.3
3.8
2.8
10.5
5.1
13.5
5.7
4.4
3.2
9.91999
预计销量注：1、缺乏200升以下风冷产品资料来源：区域市场访谈及问卷总结，罗兰•贝格分析网络促销政策配送其他1999年 销售潜力影响因素(%)
+1%
+10%
+5%
5%
10%
8%
16%
6%*
30%
7%
16%
+5%
+20%
+5%
+3%
5%
6%
5%*
8%
10%*
15%
10%
2%
7%
10%
10%
5%
20%
10%
4%
6%
15%
6.9
6%
16%
7%
5%
5%
10%
6%
5%
6%
7%
4.8
7
3
8
5
8
1
7
7
6
4
3
4
7
5
220
4
2.8
6.1
4.1
6.9
1
5.5
5.1
5.1
4
2.9
3.3
5.5
4.8
1841999
预计销量网络促销政策配送其他影响因素(%)
7%
4%
10%
10%
1%
6%
13%
3%
10
20%
7%
10%
20%
20%
10%
10%
5%
5%
6%
4%
8.9
20%
5%
10%
5%
6.4省份
济南
青岛
黑龙江
吉林
辽宁
大连
北京
天津
河北
甘青
新疆
内宁
陕西
山西
合计对于前四项影响因素的改善可以提高27万台的销量1999年 销售潜力2、其它包括适销产品、分公司管理等因素单位：万台SHA-4301-04711-01-07-c-xA2 存在的主要问题SHA-4301-04711-01-07-c-xA2.1 渠道策略SHA-4301-04711-01-07-c-x今年网络“重心下移、精耕细作”的开发策略事实证明是正确的，应该进一步完善和实施冰箱销售公司过去走大户的策略导致容声冰箱在主要一、二级市场上的网络数量和质量都比海尔存在较大差距
由于批发商重心太高，导致容声冰箱在三、四级市场的网络基础和业绩表现都低于新飞
1999年冰箱公司提出了“重心下移，精耕细作”的网络开发策略，事实证明是正确的，许多实施较好的分公司(如河南、山东)都获得了销售增长超过50%的良好业绩
当然，我们的相应配套政策还不完善，特别是开发和管理大型零售网点的政策和能力还有待完善和提高- 概述 -SHA-4301-04711-01-07-c-xSource: 中怡康家用电器销售网点调查，罗兰•贝格分析容声冰箱在主要冰箱市场上的网点覆盖第都低于海尔省/市网点覆盖率(%)市场份额(%)一致性江苏
浙江
山东
辽宁
上海
湖北
河南
河北
北京
广东
四川64.4
58.0
85.3
45.6
64.0
50.5
45.8
55.3
81.4
60.5
48.562.2
66.7
28.4
37.8
37.6
75.0
48.6
48.5
62.8
61.6
58.7-2.2
+8.7
-56.7
-7.8
-26.4
+24.5
+2.6
-6.8
-18.6
+1.1
+10.219.1
20.0
53.7
36.4
32.3
26.9
21.8
27.2
26.0
25.5
25.616.6
27.3
11.3
14
5.7
26.3
18.7
21.6
15.3
21.6
28.5-2.5
+7.3
-42.4
-22.4
-26.6
-0.3
-3.1
-5.6
-10.7
-3.9
+2.9
?
?
?
?
海尔容声绝对差距海尔容声绝对差距容声和海尔在主要冰箱市场覆盖率和市场份额比较SHA-4301-04711-01-07-c-x大于10,000万5,000~10,000万1,000~5,000万500~1,000万100~500万小于100万-1.8%-10%-12.7%-9%-9.2%+15%1331656458481,9802,621调查网点 数量差别家电销售规模(万元)海尔容声而且，海尔冰箱更侧重于高质量的销售网点容声和海尔网点覆盖率分析Source: 冰箱公司，罗兰•贝格分析SHA-4301-04711-01-07-c-x批零结构与业绩增长比较Source: 中怡康家用电器销售网点调查，罗兰•贝格分析事实证明过份依赖批发大户将制约分公司销售业绩的提升批发占总销量的比例>90%70%~90%60%~70%<60%平均：76%平均：26.2%2000年目标容声直接零售商销量比例为40%
科龙直接零售商销量比例为85%分公司数量99年预计销售平均增长SHA-4301-04711-01-07-c-x众多因素仍然制约着冰箱销售公司开发和管理大中型零售客户政策销售支持投资/成本业务队伍拓展零售客户的制约因素铺底/赊销
灵活的定价/扣点政策
激励政策XXX卖场管理专业技能
促销人员的培训
同零售商打交道的技能
同零售商开展业务的热情和态度
习惯的改变？？？进场费
场地费
大商场公关费
促销人员的预算
人员的培训费XXX提供样机
及时的小批量配送
现场促销/管理
价格协调
服务X？？？？？？？？X已有待完善没有Source: 中怡康家用电器销售网点调查，罗兰•贝格分析SHA-4301-04711-01-07-c-xA2.2 产品与产品策略SHA-4301-04711-01-07-c-x冰箱公司1999年的产品组合策略方面存在的问题妨碍了自身销量的进一步提高，影响了企业效率的改善主要问题科龙
冰箱产品系列不全，缺乏针对容声冰箱基础较好的南方市场的产品(如：层架冰箱)容声
冰箱小康
冰箱忽视了对容声产品的改进和新品开发
在初期将新产品全部转给科龙
层架冰箱内部结构没有按消费者的需求及时改进容声冰箱小康型的推出影响了容声相似产品的销售
由于小康冰箱仅限于层架冰箱，无法对海尔和新飞的成熟市场—北方市场形成冲击力，反而影响了冰箱公司自身的盈利能力SHA-4301-04711-01-07-c-x在新产品开发成功率和开发速度方面，冰箱公司也需要大力改善1999年产品的销售结构(按产品寿命划分) 单位=万台产品开发周期比较(天)1999年销量投入市场不足1年投入市场 5年以上投入市场 1~5年投入市场 不足1年新产品经济型冰箱184*68**：预测Source：冰箱公司冰箱公司新飞SHA-4301-04711-01-07-c-xA2.3 广告/促销SHA-4301-04711-01-07-c-x广告运作的总体思路不清晰，管理体系薄弱管理层次复杂，部长以上人员均可参与广告决策，但最终决策者始终不明确
管理层次变更频繁，随时可能放松，抓紧或放弃广告工作的管理
广告执行和管理部门本身定位层面较低，横向协调十分困难广告体系中缺乏完善的策略反馈，广告评估系统也没有足够的市场信息，也没有这一方面的职能
策划中心与专业公司的职能划分不合理，各有各的资源和操作思路，很难整合，发挥协同作用
广告部门人员不足(8人)，同时缺乏优秀的广告业务人才促销方式单一，80%以上的促活动为“买一送一”
方案审批程序较长，公司放权不足，对市场无法作出快速反应
二级代理水平参差不齐，许多广告代理无法提供足够的效果反馈信息
由广告和的分公司双重领导广告员的管理体系运作复杂，协调难度频繁更换一级代理，旧的广告公司无积极性，新的广告公司衔接还需要时间
一级广告代理与二级广告代理除了媒介委托购买外，相互的指导和沟通都不足
广告科对于本身与广告公司之间责、权、利的分配没有很清晰的界定，也没有系统的监督手段广告决策缓慢
广告执行无规律，无统一的总体操作思路
协调困难广告活动缺乏针对性
资源浪费
贯彻执行的推动力不足资源急剧耗费
对销售的支持力度不足缺乏一套健全的广告管理模式SHA-4301-04711-01-07-c-x科龙的单台广告成本远远大于容声，同时两个品牌的广告资源在地区分配上都存在结构不合理的情况分公司
广东
海南
福建
广西
江西
湖南
四川
重庆
云南
贵州
湖北
上海
浙江
苏南
南京
1,554
677
750
477
108
243
111
374
115
119
167
138
350
359
527科龙单台广告 费用(元)容声总广告 费用(万元)容声单台广告 费用(元)
320
52
125
127
150
227
229
209
146
108
276
249
286
99
199
22
63
25
45
38
40
51
50
62
69
43
116
34
41
61分公司
安徽
北京
天津
河北
河南
山东
山西
陕西
甘、青
新疆
黑龙江
吉林
辽宁
大连
内、宁
292
46
69
66
11
95
75
105
58
141
112
14
157
45
157科龙总广告 费用(万元)
193
47
701
376
138
422
102
165
57
87
256
272
533
145
70科龙单台广告 费用(元)容声总广告 费用(万元)容声单台广告 费用(元)
178
188
190
223
292
423
147
177
53
118
150
106
275
55
88
67
56
56
54
51
117
53
78
22
80
44
45
60
93
45
17
23
119
37
81
149
19
25
5
15
62
63
102
43
98科龙总广告 费用(万元)1)：总广告费用是指电视投放、促销、专柜，不包括促销员费用2)：以上统计数字均指99年1~7月实际发生的费用SHA-4301-04711-01-07-c-x容声、科龙的广告宣传缺乏一致性，没有形成自身独特的强势卖点第一季度第二季度第三季度容声容声冰箱质量见证大行动
“质量情感片”电视投放
清味神、健康型
清味神、强化无菌“走过健康路”“节能”
“多层抗菌”
“质量取胜”科龙“精雕细琢，品质超群”迈向智能新时代
”一键通“(按食物的存放量调节所需的温度)“迈入智能新时代”
用智能冰箱，过二十一世纪生活
一键通+模糊控制=智能化生活
“科龙数字冰箱，让冰箱智能化”
“采用数字技术全面革新冰箱性能”问题容声冰箱的宣传主题不断变化，累积效益大受影响
容声冰箱始终跟随竞争对手，而未突出自身独特的竞争优势
科龙冰箱转向以“智能化”为宣传主题后，尚未与消费者的诉求紧密联系起来
科龙是否需要跟随海尔宣传数字技术？还是体现智能化是高于数字化的技术？SHA-4301-04711-01-07-c-x产品的卖点宣传并未对消费者形成足够的吸引力卖点宣传内容问题容
声科
龙“多层抗菌”R600a制冷剂“健康”
“智能化”“数字冰箱”宣传容声冰箱的抗菌技术，着重体现于内胆、门封、门把手、除臭功能以宣传R600a制冷剂是高品质冰箱的标志为宣传口号与主题电脑自动控制
使冰箱具有记忆，自动控制温度控制更精确令食物保鲜更有保障海尔制造这一消费诉求
新飞、美菱都有类似卖点
并未成为独特的产品优势没有针对竞争对手进行宣传
过于强调技术，并未与消费者诉求相联系消费者对于智能化认识比较模糊
广告宣传并未将智能化技术转变为消费者能够接受的销售需求数字技术概念先进但仍未使消费者感受数字技术能为其带来的切身利益品牌SHA-4301-04711-01-07-c-x其中最主要的问题是并从消费者的角度出发进行有针对性的宣传对环境损耗为零，不消耗臭氧分子，不产生温室效应
世界上性能最好的雪种，在欧洲已经成为潮流
循环快，制冷高效
比相同容积的其它冰箱省电20%
提高冰箱整机寿命为什么在环保要求最高的欧洲几乎都应用R600a?
为什么国内厂家不能采用这项技术？
应用R600a技术能为消费者带来怎样的好处？- 以R600a为例 -SHA-4301-04711-01-07-c-xA2.4 售后服务SHA-4301-04711-01-07-c-xResource: 海尔，新飞深度分析报告，罗兰•贝格访谈海尔强服务宣传投入网点覆盖软性承诺较多，
不包换覆盖面广
一、二、三级市场密度都很大
市县级服务网点占其总网点的87%营销中心编制内专门设置售后服务部门
协同性强售后服务网点数量销售协同性2000个整个集团2亿
(冰箱接近1亿)科龙的售后服务网点数量和覆盖面都远远低于主要竞争对手— 冰箱售后服务 — SHA-4301-04711-01-07-c-xSource: 东方市场调查公司，罗兰•贝格分析与海尔相比，冰箱公司的售后服务依然有很明显的差距新飞海尔容声n=1362“售后最好不要给我管，我管不动，也管不了，越管越生气“ — 科龙公司某经理
“你们售后的人员素质不高，有的时候很不好打交道” — 某经销商
“虽然说是24小时服务，一个电话过去，总觉得没有亲切感” — 某消费者
“机器坏了，找你们维修中心，却又不是你们公司的人来修，左修右修折腾了好一阵，也没见修好” — 某消费者
“(科龙)公司的售后服务和销售好象两家公司一样” — 某容声冰箱促销员SHA-4301-04711-01-07-c-xA2.5 物流配送SHA-4301-04711-01-07-c-x目前的储运方式无法提供销售所需要的支持* ：由于新飞对部分核心客户实行先货后款政策，客户对到货时间要求并不十分强烈发货最小批量科龙、容声短途运输费用单据处理流程运输时间海尔新飞160台(顺德)中转仓有送货功能 部分地区利用大户配送*160台(顺德)中转仓有送货功能 多类产品一起运输客户在中转仓提货 运费自理送货上门3天(总部发货)1天1天10天(沈阳)3天(沈阳)5天(沈阳)SHA-4301-04711-01-07-c-x由于最低运输批量的限制，影响了许多商家经营科龙、容声冰箱的积极性Source: RB&P Interview冰箱型号
238 B/MC
268 C/HC
191 W/HC
208 C/HC
165 M
2203 /HC台数(台)
30
20
30
40
30
50产地
营口
营口
顺德
顺德
顺德
成都总计金额 50万人民币200台目前没有一台冰箱能送到客户的仓库
客户要求的数量都未达到最低送货量
即使中转仓库有货，如果客户不愿意负担短途运输费，分公司不能送货
对于每台毛利为80~100元的冰箱，客户不太愿意承担20元/台左右的短途运输费
目前的解决办法是要求客户改变定单以达到最低供货要求或者要求客户自己承担短途运输费或者增加购买量 客户需求得不到充分满足，部分客户因要不到货，而撤消订单或延迟付款一份50万元的订单SHA-4301-04711-01-07-c-xB. 2000年营销计划与销售计划SHA-4301-04711-01-07-c-xB1 2000年市场容量预测SHA-4301-04711-01-07-c-x2000年，中国冰箱市场容量预计将达到1000万台
广东
山东
江苏
辽宁
上海
湖北
浙江
黑龙江
河北
河南
湖南
北京
安徽
四川
福建
72
73
67
54
45
50
38
38
40
39
37
33
32
35
2699年(万台)2000年(万台)增加率(%)
80
80
70
55
50
50
45
40
40
40
40
35
35
35
30
7%
6%
4%
3%
7%
2%
11%
4%
2%
3%
6%
4%
6%
1%
10%
陕西
山西
吉林
天津
云南
江西
新疆
重庆
广西
贵州
海南
内/宁
甘/青
合计
70
70
65
52
44
48
37
37
38
38
36
32
31
34
2598年(万台)
23
23
25
24
22
24
21
19
20
15
9
26
20
953
25
25
25
25
25
25
20
20
20
15
10
30
20
10100
21
21
24
23
21
23
20
18
19
14
9
25
19
91899年(万台)2000年(万台)增加率(%)98年(万台)
7%
7%
1%
4%
8%
3%
-1%
5%
2%
4%
6%
10%
5%
5%资料来源：中益康报告，罗兰•贝格分析SHA-4301-04711-01-07-c-xB2 2000年总体营销战略SHA-4301-04711-01-07-c-x2000年度科龙和容声品牌将采用不同的总体营销策略(1)科龙营销目标容声30万台销量目标
提升品牌形象
开发建立自有网络广告策略价格策略200万台销量目标
提高网络覆盖率
调整批零结构，直接零售比例目标为40%卖场建设为全年工作重点
以产品功能宣传为主，服务和企业形象宣传为辅
以中央媒体和省级媒体为主要载体
结合自身和竞争对手的选择重点市场做重点投入地面促销为主，直接刺激销售
以二、三级城市媒体为主要载体
强调感性诉求以拉动老顾客群定位于中高档，在成熟市场以谋求利润为目的
针对海尔王子系列的零售价格采用追随定位
形象产品价格高于海尔 2%~5%
销量产品低于海尔 2%~5% (以“王子”系列为参照)针对海尔统帅系列，新飞和美菱， 采用主动性的区域性和季节性价格策略
部分新品，争取高于新飞5%~8%，主投南方市场
提高新品风冷、直冷层价格，投放南方市场
对北方市场产品拉低价格，略高于美菱，参与市场竞争SHA-4301-04711-01-07-c-x2000年度科龙和容声品牌将采用不同的总体营销策略(2)科龙容声网络策略产品策略目标市场 和竞争对手“名品进名店“
针对海尔的主力网点进行开拓
限制批发，以一、二级市场密集零售为操作模式淡化大户，提高直接零售比重
针对二、三级市场精耕细作
争取部分二级客户转为与厂商直接操作
针对新飞和美菱抢夺主动权，进一步提高覆盖率用新品推广带动总体销售
高品质标准和要求，科技创新
开发层架冰箱，弥补结构不足强化静音系列产品，占领市场
保持质量的稳定和可靠
用抽屉冰箱冲击竞争对手的主销市场— 北方市场
用新层架冰箱投放南方市场，提高盈利能力海尔、西门子为主要竞争对手
针对A、B类地区的一、二级市场重点开拓新飞、美菱为主要竞争对手SHA-4301-04711-01-07-c-x科龙冰箱的总体策略建议市场特点总体策略重点突破型市场逐步渗透型市场容声网络基础好
零售渠道占主导地位
消费水平相对高
市场容量大营销资源配置重点倾斜
物流体系优先完善
工作重点是一、二级市场的宣传
“紧逼海尔”
快速进驻重点卖场并全面铺开区域消费水平相对较低
市场网络基础一般
高档冰箱市场容量有限视资源条件选择性逐步开拓网络
进驻重点零售卖场
协同容声袭击海尔主销产品SHA-4301-04711-01-07-c-x容声冰箱的总体策略建议市场特点总体策略巩固型
市场攻击型
市场容声冰箱拥有良好的消费者基础
处于明显的市场领先地位
拥有比较健全网络体系，例如：广东、浙江优化流通体系
强化市场价格控制
保证商业伙伴日常利润空间容声冰箱消费者基础薄弱
主要竞争对手的核心市场
市场容量大，例如：山东、江苏利用科龙和容声两个品牌进行组合攻击
或利用容声冰箱封密式冲击(仅限于指定区域市场，针对宣传)
个别型号/季节相结合的短期冲击策略稳速发展型市场市场进入壁垒高(投入大，销量提升难度高)
市场基础薄弱，网络不健全
非重点市场或缺乏适销产品，例如：上海、山西视资源条件逐步开拓调整网络
开发空白市场
减少资源投入SHA-4301-04711-01-07-c-xB2.1 科龙，容声冰箱2000年销售目标计划SHA-4301-04711-01-07-c-x销售任务目标的分解主要是根据市场预测、目标市场分类和市场基础及产品策略制定2000年市场分类 及策略SHA-4301-04711-01-07-c-x销售目标和计划的各项分解按照相应的原则来进行以99年销售数据，2000年市场容量，市场分类及策略为分解的根据
各分公司销售目标比重与该地区市场容量比重基本是符合，A、B、C三类市场的销量比重与该类市场容量比重相符合
A、B、C三类市场的占有率有一定梯度差距，A类 B 类 C类
A、B、C三类市场的平均增长率有一定梯度差距，A类 B 类 C类
在A、B、C三类市场中，最具市场潜力的市场平均增幅大于需巩固网络和逐步发展市场的平均增幅
各分公司的力争目标(240万台，是在确保目标的基础上按比例缩放的以2000年科龙，容声冰箱的产品组合及策略为分解依据
同一分公司主销型号，销量，辅销型号销量分别占70%和30%
分公司促销产品不作分配
分配后各产品型号全国总量与该型号目标量存在较小偏差，偏差大的产品型号在各分公司之间作调整以各公司自报的2000年月度销量计划为依据
保持月度分配结构不变，按科龙，容声总销量进行分配分解原则项目分公司销售目标 的分解分公司各产品型号销售目标分解分公司月度销售目标的分解SHA-4301-04711-01-07-c-x各分公司对实现2000年销售目标较有信心，而且量的分布也基本符合市场分类的标准2000年销售目标(单位：万台)销售结构分布科龙容声市场容量销售任务结构市场容量结构销售任务结构科龙AAAABCBCBC分公司自报方案一方案二206.6230240SHA-4301-04711-01-07-c-x科龙品牌任务分解表(30万台)
广东
广西
福建
海南
湖南
江西
四川
重庆
贵州
云南
湖北
上海
安徽
浙江
南京
苏南2000销售目标增长率(%)2000年目标 市场份额1999预计销量省份
2,782
2,857
4,532
1,160
7,925
2,802
11,196
5,031
1,817
7,722
9,601
1,464
3,095
6,487
5,469
2,868
16,000
6,000
8,000
2,000
22,000
6,000
16,000
8,000
2,500
9,000
23,000
6,000
8,000
26,000
15,000
7,000
475.13
110.01
76.52
72.41
177.60
114.13
42.91
59.01
37.59
16.55
139.56
309.84
158.48
300.80
174.27
144.07
2.00
3.00
2.68
2.00
5.50
2.40
4.57
4.00
1.67
3.60
4.60
1.20
2.29
5.78
2.14
1.00
河南
济南
青岛
北京
天津
河北
吉林
大连
辽宁
黑龙江
山西
陕西
甘/青
内/宁
新疆
全国合计2000销售目标增长率(%)2000年目标 市场份额1999预计销量省份
11,174
3,881
2,289
8,253
2,848
1,676
4,134
534
2,260
4,630
3,273
4,446
2,374
3,123
2,833
134,536
21,000
8,000
5,000
15,000
7,000
4,000
6,000
2,000
11,000
13,000
6,000
11,000
4,000
5,500
6,000
305,000SHA-4301-04711-01-07-c-x容声品牌任务分解表(200万台)
广东
广西
福建
海南
湖南
江西
四川
重庆
贵州
云南
湖北
上海
安徽
浙江
南京
苏南2000销售目标2000年目标 市场份额1999预计销量省份
203,347
38,233
72,768
13,195
86,792
60,279
67,626
58,338
26,509
30,086
95,881
30,291
47,927
128,288
51,911
41,078
233,333
46,667
86,667
15,556
100,000
72,222
81,111
68,889
31,111
35,556
111,000
35,556
58,889
144,444
63,333
50,000
14.75
22.06
19.10
17.89
15.22
19.81
19.94
18.09
17.36
18.18
15.88
17.38
22.87
12.59
22.00
21.72
29.17
23.33
28.89
15.56
25.00
28.89
23.17
34.44
20.74
14.22
22.22
7.11
16.83
32.10
9.05
7.14
河南
济南
青岛
北京
天津
河北
吉林
大连
辽宁
黑龙江
山西
陕西
甘/青
内/宁
新疆
全国合计2000销售目标2000年目标 市场份额1999预计销量省份
87,793
36,332
26,250
46,939
48,210
49,615
39,799
10,359
66,429
56,778
44,666
50,230
37,781
29,550
26,328
1,709,608
105,556
43,333
31,111
55,556
55,556
57,778
46,667
12,222
77,778
68,889
51,111
61,111
44,444
34,444
31,000
2,011,000
20.23
19.27
18.52
18.36
15.24
16.45
17.26
17.99
17.08
21.33
14.43
21.66
17.64
16.56
18.17
17.64
26.39
5.42
3.89
15.87
22.22
14.44
18.67
2.22
14.14
7.22
20.44
24.44
22.22
11.48
15.56
19.91增长率(%)增长率(%)SHA-4301-04711-01-07-c-xB2.2 营销计划与预算SHA-4301-04711-01-07-c-x2000年度容声冰箱营销计划与预算强调以市场为导向，以提升销量为目的2000年目标销量分解表
2000年网络发展计划
2000年营销策略初案
2000年容声冰箱广告策略与计划初案
1999年容声冰箱的广告预算
1999年广告费用使用情况分析报告
全国主要媒介的折扣政策
竞争对手98~99年6月广告投入情况分析
2000年市场分类2000年度容声冰箱总体广告策略
2000年度容声冰箱费用预算
2000年度容声冰箱广告业务计划
2000年度容声冰箱广告效果分析预测SHA-4301-04711-01-07-c-x2000年容声冰箱广告策略具体内容目标定位总体策略销量目标200万台
提高容声品牌的首选度和忠诚度优质、实用以产品形象的推广为主导，以服务和企业形象的推广作为辅助祈求
结合容声冰箱网络纵深的市场特点，选择电视作为主力的媒体，并下到二、三级城市的电视台，采用脉动式的周期性投放报纸主要作为产品功能宣传的主要媒体
动态主要是配合服务、技术和企业理念的宣传，保持持续性高频率投放
结合冰箱行业的销售特点，卖场建设是广告推广的基础建设工作，由于容声的网络广而多，相对投入较大。
促销活动与新产品的推广、服务的宣传有效结合SHA-4301-04711-01-07-c-xSHA-4301-04711-01-07-c-x2000年科龙冰箱营销计划与预算制定是新品推广的预算编制思路和品牌广告策略科龙冰箱属于新品牌投放的成长期，从品牌认知，策略推广等部属于起步阶段，无很强的参照系数，所以用零基预算为编排原则
科龙冰箱以尽快建立产品认知度，提升产品档次和品牌知名度为主要目的，其投放不应受容声销量的大小而改变策略
预算总额按品牌销售额的10%计提
以卖场建设，电视，省级媒体为资源投入重点
参照竞争对手海尔的广告投放量和主要投放区域品牌定位：创新，科技，物有所值
广告语：新生活，新科技
市场推广策略：以产品推广为主导的推广策略，以产品形象的带动品牌形象的建塑
广告策略以提升品牌为主，加大媒介投入以提高知名度，最终提升产品档次2000年科龙冰箱营销计划与预算总体广告策略
业务计划费用预算
效果分析SHA-4301-04711-01-07-c-x2000年科龙冰箱总体广告策略具体内容目标定位总体策略销量目标30万台
提升科龙品牌的认知度和品牌形象创新、科技、物有所值以产品形象的推广为主导，以服务和企业形象的推广作为辅助祈求
根据市场网络情况特点，选择电视主要投放媒体，在省级媒介加强投放频次，同时加以促销信息发布，报纸主要作为产品功能宣传的主要媒体加大力度投放，树立产品形象，并作为促销信息的载体
动态主要是配合技术、产品功能、企业形象的宣传、加大力度进行高频次投放，以弥补电视报纸的不足
公关活动针对政策和媒介进行公关，使舆论对科龙起正面宣传作用
卖场建设可提升产品和企业档次，为此作较大的投入
促销形式与产品概念宣传结合起来进行设定，以产品推广为主线SHA-4301-04711-01-07-c-xSHA-4301-04711-01-07-c-xB 2.3 产品策略与卖点SHA-4301-04711-01-07-c-x2000年冰箱公司拥有多项新技术可作为卖点超级静音 (35分贝)科龙：272
容声：185，201，215+ 0.7
+ 14.5同行业领先产品，尚无竞争对手及竞争产品注：* 待开发系列产品SHA-4301-04711-01-07-c-x科龙冰箱系列新产品具有很强的竞争优势主要型号针对主要竞争对手卖点比较直冷
抽屉
系列*BCD 187/HC
*BCD 217/HC
*BCD 202/HC
*BCD 242/HC
BCD 252/HC
BCD 272/HC海尔： “金王子”系列
BCD 270
BCD 218B
BCD 183B
西门子： 行家系列
KG 20VOOTI
KG 22VOOTI科龙：电脑模糊控制及显示、节能键、控制冷冻室温度
海尔金王子系列具有感应箱外温度功能
西门子行家系列：电脑控制、简洁外观风冷
抽屉 BCD 191 W/HC
BCD 209 W/HC
*BCD 160 W/HC科龙：电脑控制“一键通”
海尔：强力杀菌(但无电脑控制)多门
冰箱 BCD 230 W/HC
BCD 260 W/HC
*BCD 348 W/HC海尔： “统帅”系列
BCD 189W科龙：不串味无氧保鲜，变频/变温
海尔：机械温控 大果菜箱海尔： BCD 260W
BCD 328W*：新产品SHA-4301-04711-01-07-c-x容声冰箱产品主要针对海尔“统帅”系列和新飞“奋进者”系列容声产品竞争对手产品卖点宣传直冷
抽屉
系列*BCD 171/(HC)
BCD 183B/(HC)
BCD 208C/(HC)
BCD 238B/HC(改型)
BCD 268B/HC，*BCD 185A/(HC)
*BCD 201A/(HC)，*BCD 215A/(HC)
BCD 239A/HC新飞： “奋进者”系列
BCD 210
BCD249
美菱： 98新款
BCD 191，BCD 221
BCD 241，BCD 278新飞：超级节能(0.68度)层架可调
容声：超级静音，层架可调，无氟产品用R600a
美菱：6招鲜(抗菌、冰温、触媒速冻、速湿、深冷)直冷
层架 BCD 103L
BCD 106 B/HC
BCD 165L
BCD170/HC
BCD 193A/(HC)
BCD 223/(HC)容声：外观更美观，钢丝活动层架，大冷藏室
新飞、美菱：大冷藏室
海尔：易拉罐补位风冷
层架 BCD 190 WB BCD 168W (/HC)
BCD 200 W/(HC)
*BCD 218 W/(HC)海尔： “统帅”系列
BCD 128 BCD 130
BCD 158 BCD 192
新飞： BCD 208
美菱： BCD 200容声：静音，节能，冰温保鲜
美菱：6招鲜美菱： BCD 198W*：新产品风冷
抽屉*BCD 189W/(HC)
*BCD 207W/(HC)容声：R600a，透明抽屉
海尔：抗菌海尔： BCD 189W/HC
BCD 238 W/HCSHA-4301-04711-01-07-c-xB2.4 网络发展计划SHA-4301-04711-01-07-c-x2000年网络发展目标主要基于销售目标、网络基础和网络发展策略制定的2000年各分公司销售目标2000年科龙/容声
目标市场份额科龙/容声现有网络
结构和质量竞争对手的网络优/劣势科龙冰箱网络发展计划容声冰箱网络发展计划科龙/容声冰箱网络发展策略网络基础和竞争优势2000年网络发展目标销售和市场目标SHA-4301-04711-01-07-c-x分公司填写的调查问卷及相关资料是进行分析和结果推导的重要依据分析依据分析方法结果表格一各分公司填写的调查问卷
1-8月份销量统计报表
分公司经理访谈将客户按批发，零售，终端分项统计
相关数据进行配比科龙/容声现有客户结构表格二分公司填写的调查问卷
1-8月份销量业绩回顾对99年9-12月份和2000年分项统计
累加计算，预测99年及2000年销量2000年科龙/容声目标销售表格三分公司填写的调查问卷
分公司经理访谈将科龙/容声的份额与当地前四位的竞争对手作比较分析2000年各区域冰箱市场份额分公司填写的调查问卷
1999年销售预测现有网络状况与对手的比较分析表格五容声渠道发展指导原则
2000年目标销量分解计划
1999年销售业绩回顾
容声现有客户结构基本根据今年，各地区不同类型的客户的分解能力来确定，明年完成目标所需的网点数2000年度容声冰箱网络发展计划表格六根据市场分销策略，确定不同市场的网点数和需求
假定分析，确定各省不同客户的分销能力，与相应承担的目标销量配必2000年度科龙冰箱网络发展计划科龙渠道发展指导原则
2000年目标销量分解计划
1999年销售业绩回顾
科龙现有客户结构表格四SHA-4301-04711-01-07-c-x结合科龙的品牌定位，科龙冰箱2000年的目标是在一、二级市场发展自己的骨干零售网点以零售为主，直接零售商销售必须占80%以上
淡化批发，在今年的基础上基本不增加更多的批发客户
一级市场的网络必须能支撑总零售量的30%-40%，二级市场能支撑总零售量的60%-70%
在一、二级市场发展具有相对稳定销量的骨干零售网点，这些网点能支撑总量的70%-80%
终端的选择强调对主要竞争对手的针对性，同时为提升品牌形象必须进驻当地具有影响力的大商场科龙冰箱2000年渠道发展目标一级市场1)二级市场2)骨干网点骨干网点1)：平均每个网点科龙零售额200台/年 2)：平均每个网点科龙零售额100台/年SHA-4301-04711-01-07-c-x容声冰箱应该继续实施网络“重心下移，精耕细作”的策略，提高直接零售商比例和网络覆盖率容声冰箱2000年渠道发展目标1999年2000年间接零售商直接零售商批发商66408451SHA-4301-04711-01-07-c-xB2.5 价格定位与策略SHA-4301-04711-01-07-c-x科龙和容声的价格定位主要基于战略目标和对手制定容声冰箱总体价格定位策略科龙冰箱海尔王子系列价格定位主攻市场对手及产品系列价格定位主攻市场对手及产品系列高出海尔王子2~5%华东
华北新飞奋进者高于奋进者5~8%华南海尔王子系列
海尔统帅系列低于王子系列2~5%
高于统帅系列2~3%华南
华东
西南新飞奋进者
海尔统帅系列低于统帅2~3%
高于奋进者2~3%华东
中原
华北暂不使用新飞
美菱低于奋进者3~5%
同美菱持平华北
中原
华东SHA-4301-04711-01-07-c-x价格定位的基础依据是市场终端零售价海尔王系列，西门子，松下海尔王子系列，统帅系列
，伊莱克斯，夏普新飞，上菱，华凌美菱，长岭低价位容声容声科龙16.14……22.512.67……16.0010.71……12.989.00……11.2610.50……12.0012.30……14.5014.50……16.50平均每立升价格(元)SHA-4301-04711-01-07-c-x结合零售价的总体定位和竞争对手的情况，对各类型产品进行细分定位科龙产品价格定位容声产品价格定位直冷抽屉风冷抽屉风冷层架直冷层架多门冰箱科龙海尔夏普建设科龙 价格宽度13.58
16.5
14.74
14.7614.7
14.7
14.8
11.75
16.76
11.5
11.814.5~15.00
15.5~16.00
13.5~14.50
12.5~13.5
15.00~16.50直冷抽屉风冷抽屉风冷层架直冷层架多门冰箱容声新飞美菱建设容声 价格宽度11.55
11.30
11.39
10.5110.73
9.6
12.01
15.31
9.59.97
8.28
11.75
11.5
7.511.5~13.00
13.00~14.00
11.00~12.50
11.00~13.00
13.00~14.00
10.50~12.00经济型注：多门及风冷抽屉为容声冰箱的精品，价格控制在13~14元/升之间SHA-4301-04711-01-07-c-x科龙的产品市场组合的目标是确保一定利润条件上提高在目标市场的销量在A类市场确保较高的价位，以树立品牌形象和分摊高投入费用
在B、C类市场获得较大利润回报
科龙在品牌建设初期应保持较高价格定位科龙：252/HC, 217/HC, 260W/HC，348W/HC, 272/HCP科龙：272/HC,科龙：202/HC, 242/HC, 188/HC, 120/HC, 182W/HC,, 230W/HC科龙：191W/HC, 172.HC,160W/HC,208W/HC,187/HC, 160/HC高市场份额利
润大低小SHA-4301-04711-01-07-c-x容声产品市场组合的问题抽屉冰箱的利润较高，主销市场在北方，海尔和新飞在北方市场发展较成熟，科龙、容声抽屉冰箱的市场份额小
直冷剂风冷层架冰箱的利润率低，主销市场在南方，科龙/容声在南方市场具有优势，但大量投放经济型产品，并未给公司带来相应的利润回报
冰箱行业现在的利润结构适合于海尔，在其成熟的北方市场利润支出和销量上升相一致，但不适合科龙，在南方市场缺乏高利润适销产品。高档次、高价位适销的直冷风冷层架产品投放南方市场，以获取利润为目的
在北方市场采取进攻型策略，投放中档、低价位的直冷抽屉冰箱，扩大产品市场份额，削弱对手的利润空间，以获取销量为目的容声冰箱应该调整其产品市场组合，以实现销售和利润最大化容声：268B(HC), 239A(HC), 200W(HC)，223(HC), 218W(HC), 170/HC容声：201A(HC), 193A(HC), 185A(HC), 238B(HC), 215A(HC)容声：189W(HC), 171(HC), 207W(HC), 220D(HC), 106B/HC, 158W/HC, 180W/HC容声：1650, 208C(HC), 103L, 183B(HC), 190WB(HC)
高市场份额利
润大低小SHA-4301-04711-01-07-c-xB2.6 科龙、容声冰箱销售政策SHA-4301-04711-01-07-c-x容声冰箱将延续今年的结算方式，并重新调整销售折扣空间结算方式现汇结算一个月承兑结算两个月承兑结算三个月承兑结算四个月承兑结算五个月承兑结算六个月承兑结算销售折扣- 7.5%- 7.0%- 6.4%- 5.8%- 5.2%- 4.6%- 4.0%仍以产地零售价(出厂价)折扣7.5%作为供货价
今年的实际操作表明3.5%的空间较大
同时根据银行利率的下调，折扣从3.5%降到2% SHA-4301-04711-01-07-c-x降低政策透明度，确保各级经销商的利润是返利政策的重点由销售总部掌握，根据不同季节和地域来进行灵活调控
在批发商销售政策文本中不标明具体点数
在签订年度经销协议时，根据任务量设定相应台阶，最高点数为2个点，分阶段进行结算
签订季度经销协议，根据客户和市场的情况，有1个点资源由分公司来掌握，通过不同方式补贴客户
零售商按照商业习惯可以自由选择上级批发商，由分公司，批发商，零售商三方确定明确后，成为指定零售商
由分公司对于指定零售商直接补1个点，作为其利润保证
变更进货渠道，必须由分公司确认，否则不给这1个点
对于散户分销的量，按0.5点补给上级批发商总部批发商指定零售商** 不包括直接零售商SHA-4301-04711-01-07-c-x分公司可以运用年度协议和季度协议的灵活组合来调节和分配经销商的利益销售 阶段销售 目标销售目标佣金完成100% 以上80%以上60%以上1-3月4-6月7-9月10-12月销售 阶段销售 目标销售目标佣金完成100% 以上80%以上60%以上__月__月__月其它各分公司可以自行确定销售阶段，各阶段承担的任务量及佣金点数最高不超过2点，协议必须由总部认可审批
根据当地市场的实际情况，分公司也可以对相应的台阶进行调整，但不能以低于60%为台阶
每一阶段销量超出阶段目标的数额可以计入下一阶段销售目标数额，但不享受下一阶段批发佣金销售目标佣金是指年度协议中签订的佣金指数，最高不超过2个点
由分公司管理的1个点数不在任何协议中反映出来，根据客户的表现、与去年的比较、市场总体状况、重要程度等来调节，但必须总部认可批准
支付的方式可以不同类型客户来处理，总部提供指导性意见供分公司选择SHA-4301-04711-01-07-c-x为了增加和提高直接零售客户的数量和质量，2000年将加强对直接零售客户的促销力度单台经销费用由10元提高到30元，主要用于对零售卖场中相关人员进行激励
分公司要考虑到所有人的利益，包括家电经理，柜组长，售货员等，设立分离分配机制，避免出现只有少数人获利，而大部分人因为无利益而不能积极推动容声产品的现象
促销员的工资及提成不算入这类费用，另外单列
为保证零售商的利益，给予其1个点的返利，但应设置相应的台阶，建议设置两等，400台以下0.5，400台以上1个点单台10元单台30元1%促销费返利2000年1999年注：单元10元折合为0.5点，20元折合约为1个点0%SHA-4301-04711-01-07-c-x2000年度将加强和改善销售支持系统，以便于更好地促进容声冰箱的销售2000年改进建议配送退换货价格 控制99年存在的问题配货复杂
运输周期长
运输损坏率高分公司与售后服务部门之间发生分歧
经销商不接受0.5%的政策省际供货控制较好，但省内激励竞争，使价格下滑利害(平均下降2点建立物流配送中心采用内部核算制度运用销售政策帮助批发商保持网络的稳定性
保留区域流向码制度，加强奖惩
设立零售业务员负责摸清批发商货物流向2000年改进建议配送退换货99年存在的问题建立物流配送中心采用内部核算制度起运批量大，无法支持中小型客户
配货复杂很难接受0.5%不退货
上级批发对零售商支持不够客户
激励销售促进费用，使用方式呆板
有些地方资源分配没有做促销费30圆和1%返利促销 人员数量不够，覆盖率不够
培训力度不够
没有新的机构进行管理扩充促销人员队伍
明确责任部门
设立培训专员(总部)样机经销商自购样机
更换周期长免费提供样机(针对重要卖场)
确保6个月更换样机卖场 建设POP到位不及时，摆放位置没有严格标准
专柜设计不理想，设计老化重新设计
简化制作程序售后 服务售后宣传力度很弱
对于一些重要零售商，工作没有跟进化出专门资源进行服务宣传
建立重要零售商服务档案
针对竞争对手重新考虑服务承诺SHA-4301-04711-01-07-c-x建立严格的内部核算体系，将有利于售前机退换问题的快速解决内容 描述除批量性事故，其它质量，运输及展示期间货物损坏等问题，由厂方维修好，不办理退货
维修好的机器，由经销商协助厂方折旧销售
全年不退货的客户，给予0.5%作为产品保障奖，取消0.5%的政策
允许客户退换货
根据每个分公司的销量，核定0.5%-1%为总额，在额度内，分公司经理有权自由决定是否退换货
超出额度，在10%以下，必须事先经过严格审批，否则扣罚分公司效益
超出10%以上，一律按比例扣罚分公司收益
对于节省的额度，按供货价核算，总部按一定比例奖励分公司收益或广告费用有效地减少退货有效地减少退货数量
符合商业单位的操作习惯
减少销售与售后之间的矛盾
加快了解决退换货的速度
调动了分公司参与解决售前机问题的积极性
优点无法支持一些中，小型零售客户，0.5%不足以弥补坏损机的损失
一些重要客户依然退换货，但又同时享受0.5%的政策
商业单位普遍不欢迎
分公司出于市场考虑，希望帮助客户退换货，往往与售后部门发生争执
操作复杂，执行走样，造成一方面有退换货，同时还要付出0.5%的局面总部人员必须了解当地的实际情况，来考虑是否核准分公司超出额度的申请缺点SHA-4301-04711-01-07-c-x2000年科龙销售政策更加强调围绕零售终端来进行资源配置零售商政策批发商政策由总部掌握1个点来灵活控制促销费：用于卖场各相关人员的激励台阶返利：建议设阶梯最高不超过1个点销售进步奖：相对于去年销量有很大上升的客户享受这一政策卖场促销费：由卖场支配，用于现场促销或其它活动，但要与分公司协商返利：采用批量返利的形式，接回笼金额结算价格执行奖：有严格按照公司指导批发价操作的客户才能享受开拓限制批发商的数量和总经销量，总量控制在20%左右
选择具有中等规模，直接覆盖零售商场的批发商为重点开拓对象
谨慎选择大户，避免大户操纵市场由总部掌握1个点来灵活调控SHA-4301-04711-01-07-c-x完善的销售支持系统对于科龙采用一、二级城市“密集零售分销”的模式非常重要(1)专柜POP样机促销员实施建议预期效果重新设计新的专柜形象，并尽快布置到位
力求较好的位置，针对主要竞争对手(海尔)摆放属于科龙高档定位的品牌形象
利用卖场较佳的位置，促进产品的销售必须有严格的POP摆放标准
有零售业务员负责对卖场进行巡视
在新品上市之前，POP必须到位展示统一、规范的品牌形象
及时推动新产品的销售免费提供样机
3个月更换一次
旧样机由分公司接收处理，经销商不能折价出售确保卖场中产品陈列的良好形象
维护科龙“高质高价”的形象一、二级城市的骨干覆盖率力争达到100%
培训频率保持每月一次，针对竞争对手进行培训
总部设立培训专员
加大科龙的单台提成提升对顾客的售前服务质量
通过促销员正确传递品牌和产品信息
骨干市场的信息可以及时反馈促
进
销
售
的
增
长SHA-4301-04711-01-07-c-x完善的销售支持系统对于科龙采用一、二级城市“密集零售分销”的模式非常重要(2)实施建议预期效果进场费用单列专门资源，作为科龙品牌进入卖场的费用
将客户激励和场地费作整体考虑，力求节省资源
对于科龙必须进入的卖场，作重点资源投入帮助科龙有影响力的卖场
取得卖场中的较好位置促
进
销
售
的
增
长SHA-4301-04711-01-07-c-x- 7.5%
- 7.3%
- 7.1%
- 6.7%
- 6.3%
- 5.9%
- 5.5%针对零售商的经营特点，科龙产品的结算方式可以零售采用赊销和经销的灵活细合赊销政策经销政策采用现款现货的结算方式
接受现汇和承兑汇票(不包括银行背书的汇票)
对应的销售折扣如下：各销赊销额度由总部统一确定
只有重要客户才能享受这一政策，赊销协议必须经总部批准
赊销以1个月为期限，月满月结
赊销只能支付现汇或短期承兑，同时不再享受现汇折扣政策
客户如果超过1个月支付，经总部批准，可以延缓1个月支付，同时需按月息0.5%向公司贴息
客户如果连续两个月未能支付货款，停止其享受赊销政策的权利结算方式销售折扣现汇结算
1个月承竞结算
2个月承竞结算
3个月承竞结算
4个月承竞结算
5个月承竞结算
6个月承竞结算SHA-4301-04711-01-07-c-xB2.7 物流配送SHA-4301-04711-01-07-c-x采用“区域零售价”的价格体系可以在短期内有效地解决科龙的配送，更好地支持零售卖场的销售产地零售价为公司指定的在产地(如：广东)的统一零售价，总部确认
销售折扣根据不同的结算方式来确定
根据总部到不同分公司中转仓的距离，核定相应的运费，由总部确定
分公司可以根据需要，提留调控客户和市场的空间，由分公司制定，总部审核
区域零售价是指产地零售加上相应运费，二次配送费用，分公司提留的空间等费用后的价格
区域零售价，减去销售折扣后即为区域供货价
区域零售价在该区域内必须统一可以解决零售客户进货批量小，频率高的问题，支持终端销售 不增加总部的资源投入
将二次配送的费用反映在价格中，实际由消费者来承担
分公司掌握了配送资源和调控空间产地 零售价产地 供应价销售 折扣总部到中转仓运费二次配送费用分公司提留的空间区域 零售价区域 供应价销售 折扣SHA-4301-04711-01-07-c-x在建立统一配送体系之前，建议容声冰箱采用过渡性政策措施解决配送问题原则措施个别大 批发客户鼓励大批发客户直接向工厂要货，,达到厂发比量后直接从工厂发货一级城市 零售商以配送仓配送为主
充分支持各地零售客户各分公司自报后，经品牌经理确认
对于确认的大型批发客户采用特殊的奖励政策配送仓在一级城市配送的最低批量为10台二级城市 批发商利用二级批发的储运能力， 为三级市场提供配送规定批发客户的最低发货量50台二级城市 零售商重点支持二级城市零售
分公司安排一定资源支持二级市场零售分公司可利用一定的资源空间支持二级市场零售 - 补贴一定运费 - 发展个别区域批发商成为零售商的配送点 - 给于自提客户激励政总 - 增设小型中转仓 - 利用区域性运输公司SHA-4301-04711-01-07-c-x北京河北天津山西内宁辽宁吉林黑龙江上海江苏浙江安徽江西山东容声冰箱应该在重点的销售区域建立配送仓和中转仓，以确保对市场要求作出迅速反应，支持容声向三、四级市场渗透配送中心功能所在一级城市10台以上配送支持零售客户，一级城市配送包括容声、科龙两个品牌产品
所在省内达到50台最低批量配送仓送货
跨省配送原则上控制在配送仓年在地250~300公里范围内，具体各二级城市如何配送由储运科统一协调
配送仓兼具中转仓功能，客户也可直接出配送仓自提货物中仓转功能保持一定库存，便于客户提货
部分主要大型零售商配货注： 各省科龙及容声的中转仓及配送仓合在一起，由区域储运主任及 冰箱公司销售执政部统一管理省份配送仓地点中转仓地点省份配送仓地点中转仓地点北京石家庄天津沈阳长春哈尔滨上海南京杭州合肥济南太原呼和浩特，银川大连无锡南昌青岛河南广西湖北四川重庆贵州云南陕西甘肃新疆海南广东福建郑州武汉成都重庆西安长沙南宁贵阳昆明兰州，西宁乌鲁木齐海口福州湖南SHA-4301-04711-01-07-c-xThis document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger & Partners.C. 附录 页数
C1. 1999年销售业绩回顾及影响销售因素分析 30
C2. 2000年市场分类分析 6
C3. 2000年产品组合营销计划 20
C4. 2000年销售目标及分解计划 30
C5. 2000年产品价格定位分析 12
C6. 2000年分销渠道规划 12
C7. 1999年度广告费用分析报告 11
C8. 2000年度容声冰箱广告预算 11
C9. 2000年度科龙冰箱广告预算 12
C10. 2000年物流配送方案 80
