国家唯一安全传输装置生产商，主要用于困惑银行营业网点多年无法升级的流程改造升级用的管道银行。
某营业室管道银行运行报告
省分行营业部认真贯彻落实网点综合化建设要求，精心设计历下支行营业室装修方案，科学引入管道银行理念，以提升客户和员工体验，发挥网点资源最大边际效应。经过两个多月的运行，网点整体服务水平和竞争能力提升效果已初步显现。现将具体情况汇报如下：
一、网点基本情况
（一）业务及员工情况
营业室成立于1987年8月，位于济南市最繁华的商业中心，辐射区内客户资源活跃，有大型成熟社区、省市级机关单位、重点医院等等，是全省首家储蓄存款余额过10亿元的全功能综合性网点。截止2012年末，一般性存款余额25.49亿元，其中个人存款余额10.94亿元，对公存款余额14.55亿元，贷款余额9.32亿元，中间业务收入1875万元；个人客户总量38438户，VIP客户数量2406户，个人高端客户AUM值总量11.41亿元；对公客户数量560户，包括省教委（含50个二级单位）、广电厅、能源集团等多个重点对公客户。现有员工28人，平均年龄33岁，大学本科以上学历22人（其中：研究生5人），全部员工均持有总行相应岗位资格证书，其中持有CFP和AFP资格证书9人、行内理财师资格10人、基金销售资格6人、保险代理资格10人、英语四级以上证书10人，员工综合素质较高，专业技术能力较强，是一支年轻而富有朝气的团队。
（二）功能分区情况
营业室营业面积约1500平方米，分上下两层结构，一层约1000平方米，二层约500平方米。装修改造前，现金区、低柜区、对公区居于网点一层，个人理财中心居于网点二层。装修改造前区域布局图大致如下：
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二、管道银行建设过程
营业室最近一次整体装修时间2005年12月，运营使用6.5年，已不能满足网点业务快速发展的需要，2012年初就将其列入年度装修计划之内。因此，省行营业部与省行、支行等多次沟通协调，积极借鉴同业及兄弟行先进经验，数易其稿，引入管道银行理念优化历下支行营业室营业环境，以破解理财中心空心化、人力缺乏等瓶颈问题。
（一）查摆原装修布局实际运行中存在的问题及不足
1.二次排队现象严重，深度营销跟进困难，客户体验差
中高端客户服务区与现金服务区分居楼上楼下，客户业务不能实现一站式处理,需二次排队的情况较多，客户体验较差。若中高端个人客户办理现金业务、非现金复杂业务、理财业务及对公业务，需要在多个功能区域内移动，不利于客户经理开展精确营销和拓展维护。
2.业务区域功能单一，渠道和人力资源未能实现有效复用
各业务区域分离较远，专业化程度高，网点资源综合利用率偏低。一是个人理财中心面积大、标准高，由于仅服务于对私高端客户，存在“空心化”问题；二是缺少对公客户高端服务区，对公高端客户感受被忽视；三是区域功能单一，客户需求被业务分区硬性分割；四是条线设岗明细，人力资源无法充分利用，人员不足现象突出。
（二）学习领会综合化建设理念，积极借鉴同业先进经验
一是召开多次专题会议贯彻学习综合化建设相关文件，集思广益，为渠道建设如何落实好综合化建设要求理思路、想办法。二是认真学习哈尔滨、成都等系统内网点装修先进经验。三是积极借鉴同业先进经验，营业部个人金融部获知工商银行香港西路支行已引入管道银行服务模式后，会同济南安保中心相关人员赴青岛考察，通过实地学习、咨询交流、现场观摩和实体拍摄等方式，初步认识到管道银行就是银行机构利用管道功能实现交易需求传送的一种运作模式。四是集合力量对管道银行的建设、管理和运行进行可行性论证分析，提交网点建设领导小组研究后，确定在营业室装修方案中引入管道银行建设。五是营业部相关人员与设计公司、管道银行制作公司等进行对接，经过数次修改讨论，将装修方案提交网点建设小组审核修改后，开始启动装修建设工程。
（三）新装修方案基本情况
新装修方案对营业室的一、二层布局进行重新规划调整。一是理财中心从二层迁至一层，高柜由6个减至4个，取消VIP柜台，自助银行设备数量由6台增加至9台；二是公私客户服务区主要集中在一层，共享现金区、大众客户服务区、高端客户服务区；三是对公客户实行分层服务，在一层共享理财中心设立对公客户交易室，在二层设置侧重对公大众客户的非现金服务区，同时可办理个人业务。四是安置5条管道银行、10处客户端口、1处现金岛，现金岛集中服务10个客户端业务需求。图中红色表示管道银行客户端（不含二层1条管道2个端口），绿色表示管道银行柜员端即现金岛。区域布局图如下：
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四、管道银行实施效果
管道银行投入运营后，历下支行营业室物理渠道实现由业务分区到客户分区的改变；理财中心实现公私客户复合利用，有效改善公私客户高端体验；服务流程实现客户需求的一站式服务，将客户多区域移动时间转化为客户经理营销维护时间；资源效率实现整合，员工价值得到了有效提升。
（一）区域布局集约化，功能服务综合化
营业室装修建设引入管道银行后，功能区域和员工岗位实现了整合复用。一是无需再专设VIP现金服务专用室，扩大客户理财服务区25平方米左右；二是整合公私客户现金柜台，可节省空间15平方米；三是低柜区与高柜区紧邻，大众客户等候区集中整合，增强大堂经理服务辐射能力，促进客户维护、识别分流及初步营销；四是公私客户共享理财中心资源，实现对公客户分层服务，同时节省出1个对公业务柜台10平方米左右的空间。
（二） 服务流程一站式，客户满意度得到提升
公、私客户进入温馨、私密的高端服务场所，享受客户经理提供的专业性、知识性的高层服务，服务过程中根据客户结算需要而启动管道银行服务。管道银行客户端操作简便、快捷，只需将结算凭证等置入传输桶，稍后即可接收传回的传输桶，使客户在理财室（或低柜区、对公区）轻松完成结算需求，真正解决二次排队问题，大大提升了客户体验满意度，同时增加了客户经理与客户交流沟通的有效时间。经现场测试，客户存入现金10万元约需6分钟，客户支取现金10万元约需4分钟，对公客户办理现金支票取现（10万元）约需5分钟。
1.业务处理流程图
2.管道银行客户端效果图
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（三）现金岛整合柜台资源，提升资源利用效率
将VIP现金服务专用室调整为高柜区“现金岛”模式，使渠道资源和人力资源的贡献效率得到提升。一是现金岛设置在高柜区内部，无需挤占对外服务空间，可节省出原VIP室空间扩大客户营销服务区，从而实现了理财中心从二楼向一楼的迁移，增加了高端客户服务场所的便利性。二是现金岛不仅整合了原有的2个VIP柜台业务，还能支持低柜区、对公区现金需要，可比原有模式节约2-3人，有效解决了“忙闲不均”问题，同时节省出人力缓解员工不足的压力。三是通过结算与营销相分离，可有效支持客户经理和业务顾问由核算服务型向营销服务型转化，持续提升营销层次和服务能力。管道银行柜员端效果图如下：
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（四）网点竞争力提升效果初显
2012年10月末管道银行方建设完毕，运行时间较短，整体效果初步显现。11-12月个人存款新增7217万元、销售保险435万元、理财产品1.34亿元、实物黄金12.1公斤，销售能力大幅提升。由客户随机反馈，100%的客户均认为体验感受得到改善，50%以上的客户认为体验感受有了很大改善。由大堂经理分流了解，大厅客户排队现象有所好转，二次排队的引导难题得到解决。由客户经理服务调查，客户经理节省了陪重要客户多区域移动的时间，减少了客户情绪安抚问题，有效服务时间更加充分，对公私客户交叉服务畏难情绪得到缓解。
