2008年2月28日，红杉中国用8000万美元收购了华平集团

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2008年2月28日，红杉中国用8000万美元收购了华平集团以及其他少数股东持有的股份。至此，麦考林成为红杉中国Buy-out（控股收购）模式下的处女作。

极富戏剧意味的是，来自贝塔斯曼的顾备春空降到麦考林，扭转了麦考林败局，而贝塔斯曼就没那么幸运了。2008年6月13号，贝塔斯曼宣布，关闭其在中国的书友会，引起轩然大波。是互联网的冲击？是没有本土化？失败的团队，或许才是贝塔斯曼书友会在中国的最重要死因。而麦考林最吸引沈南鹏的，正是顾备春和他的团队。

红杉资本第一代投资家代表唐·瓦伦坦曾经发表过“赌选手不如赌赛道”的论断。7月24日，沈南鹏与记者面对面时，这位新任麦考林企业集团的董事长说，在中国赌选手来得更重要一些，“一个好的赛车手不能跑到一个无间道里去”。

通常情况下，红杉中国的投资金额从几百万到几千万美元不等，投资后占小股，很少收购公司。此外，红杉中国大都向企业重新注入资金，买老股的方式十分罕见。这次“出格”的举动，除了顾备春及其团队，多渠道零售模式在中国蕴含的巨大商机也是诱惑之一。

“三合一”的模式看上去简单清晰，似乎很容易复制，沈南鹏却有不同看法。

他认为麦考林不是能随意拷贝的。首先，多渠道零售是个门槛非常高的行业：成本高。邮购的目录制造，尤其是要制作印刷精美，能激发消费者购买欲望的目录就更要下血本。第二，客户信息需要长期积累。第三，硬件设备的强大。多渠道零售需要有强大的呼叫中心和供应链作为后盾，有处理上千张订单的能力，这些都需要有充足的资本作为保障，以使用户获得满意的购物体验。受这些条件的限制，多渠道零售虽然极具想象空间，但要想分一杯羹并不容易。麦考林十几年的邮购经验，使它在这个领域已经有了很大的积累和市场，这对于它进入电子商务和专卖店领域大展拳脚有很大的帮助，而且不会出现传统零售品牌进入B2C时损害原有渠道的问题。

但是对于麦考林这样针对个人需求的零售商来说，把分散的个人需求整合起来交给上游企业，通过控制下游来与上游博弈的商业模式也可能遇到难点：下游个人需求的种类非常多，而哪些下游需求能够交给上游方面需要作出选择。

零售商通常的盈利方式包括传统的进销差价和从供应商那里赚取渠道费，而麦考林的策略是分析整个价值链，首先计算供应商的规模经济性。由于麦考林的产品量是随着顾客的增加而逐渐增加的，麦考林会与供应商一起分析成本结构，价格不具竞争力的产品，哪怕消费者喜欢也可能被放弃。当然，控制成本的同时也需考虑与质量之间的平衡。“我们可能不会选最高档的材质，但所选材质的质量是顾客可以接受的，成本也是顾客能够接受的。”

12年，在人类历史的长河中转瞬即逝，但却承载了邮购行业众多企业的悲哀与梦想！

于春寒料峭之时点一盏灯，便能春意无限。沈南鹏对中国消费行业有着独到理解，红杉中国数十个项目中，相当部分是在消费品和服务领域，如今又首开多渠道零售投资先河。

相比而言，控股收购的2008年2月28日，红杉中国用8000万美元收购了华平集团以及其他少数股东持有的股份。至此，麦考林成为红杉中国Buy-out（控股收购）模式下的处女作。

极富戏剧意味的是，来自贝塔斯曼的顾备春空降到麦考林，扭转了麦考林败局，而贝塔斯曼就没那么幸运了。2008年6月13号，贝塔斯曼宣布，关闭其在中国的书友会，引起轩然大波。是互联网的冲击？是没有本土化？失败的团队，或许才是贝塔斯曼书友会在中国的最重要死因。而麦考林最吸引沈南鹏的，正是顾备春和他的团队。

红杉资本第一代投资家代表唐·瓦伦坦曾经发表过“赌选手不如赌赛道”的论断。7月24日，沈南鹏与记者面对面时，这位新任麦考林企业集团的董事长说，在中国赌选手来得更重要一些，“一个好的赛车手不能跑到一个无间道里去”。

通常情况下，红杉中国的投资金额从几百万到几千万美元不等，投资后占小股，很少收购公司。此外，红杉中国大都向企业重新注入资金，买老股的方式十分罕见。这次“出格”的举动，除了顾备春及其团队，多渠道零售模式在中国蕴含的巨大商机也是诱惑之一。

“三合一”的模式看上去简单清晰，似乎很容易复制，沈南鹏却有不同看法。

他认为麦考林不是能随意拷贝的。首先，多渠道零售是个门槛非常高的行业：成本高。邮购的目录制造，尤其是要制作印刷精美，能激发消费者购买欲望的目录就更要下血本。第二，客户信息需要长期积累。第三，硬件设备的强大。多渠道零售需要有强大的呼叫中心和供应链作为后盾，有处理上千张订单的能力，这些都需要有充足的资本作为保障，以使用户获得满意的购物体验。受这些条件的限制，多渠道零售虽然极具想象空间，但要想分一杯羹并不容易。麦考林十几年的邮购经验，使它在这个领域已经有了很大的积累和市场，这对于它进入电子商务和专卖店领域大展拳脚有很大的帮助，而且不会出现传统零售品牌进入B2C时损害原有渠道的问题。

但是对于麦考林这样针对个人需求的零售商来说，把分散的个人需求整合起来交给上游企业，通过控制下游来与上游博弈的商业模式也可能遇到难点：下游个人需求的种类非常多，而哪些下游需求能够交给上游方面需要作出选择。

零售商通常的盈利方式包括传统的进销差价和从供应商那里赚取渠道费，而麦考林的策略是分析整个价值链，首先计算供应商的规模经济性。由于麦考林的产品量是随着顾客的增加而逐渐增加的，麦考林会与供应商一起分析成本结构，价格不具竞争力的产品，哪怕消费者喜欢也可能被放弃。当然，控制成本的同时也需考虑与质量之间的平衡。“我们可能不会选最高档的材质，但所选材质的质量是顾客可以接受的，成本也是顾客能够接受的。”

12年，在人类历史的长河中转瞬即逝，但却承载了邮购行业众多企业的悲哀与梦想！

于春寒料峭之时点一盏灯，便能春意无限。沈南鹏对中国消费行业有着独到理解，红杉中国数十个项目中，相当部分是在消费品和服务领域，如今又首开多渠道零售投资先河。

相比而，控股收购的投资方往往倾向于通过资本运作将企业推向上市从而赚取高额回报。沈南鹏毫不讳言于此，2008年2月28日，红杉中国用8000万美元收购了华平集团以及其他少数股东持有的股份。至此，麦考林成为红杉中国Buy-out（控股收购）模式下的处女作。

极富戏剧意味的是，来自贝塔斯曼的顾备春空降到麦考林，扭转了麦考林败局，而贝塔斯曼就没那么幸运了。2008年6月13号，贝塔斯曼宣布，关闭其在中国的书友会，引起轩然大波。是互联网的冲击？是没有本土化？失败的团队，或许才是贝塔斯曼书友会在中国的最重要死因。而麦考林最吸引沈南鹏的，正是顾备春和他的团队。

红杉资本第一代投资家代表唐·瓦伦坦曾经发表过“赌选手不如赌赛道”的论断。7月24日，沈南鹏与记者面对面时，这位新任麦考林企业集团的董事长说，在中国赌选手来得更重要一些，“一个好的赛车手不能跑到一个无间道里去”。

通常情况下，红杉中国的投资金额从几百万到几千万美元不等，投资后占小股，很少收购公司。此外，红杉中国大都向企业重新注入资金，买老股的方式十分罕见。这次“出格”的举动，除了顾备春及其团队，多渠道零售模式在中国蕴含的巨大商机也是诱惑之一。

“三合一”的模式看上去简单清晰，似乎很容易复制，沈南鹏却有不同看法。

他认为麦考林不是能随意拷贝的。首先，多渠道零售是个门槛非常高的行业：成本高。邮购的目录制造，尤其是要制作印刷精美，能激发消费者购买欲望的目录就更要下血本。第二，客户信息需要长期积累。第三，硬件设备的强大。多渠道零售需要有强大的呼叫中心和供应链作为后盾，有处理上千张订单的能力，这些都需要有充足的资本作为保障，以使用户获得满意的购物体验。受这些条件的限制，多渠道零售虽然极具想象空间，但要想分一杯羹并不容易。麦考林十几年的邮购经验，使它在这个领域已经有了很大的积累和市场，这对于它进入电子商务和专卖店领域大展拳脚有很大的帮助，而且不会出现传统零售品牌进入B2C时损害原有渠道的问题。

但是对于麦考林这样针对个人需求的零售商来说，把分散的个人需求整合起来交给上游企业，通过控制下游来与上游博弈的商业模式也可能遇到难点：下游个人需求的种类非常多，而哪些下游需求能够交给上游方面需要作出选择。

零售商通常的盈利方式包括传统的进销差价和从供应商那里赚取渠道费，而麦考林的策略是分析整个价值链，首先计算供应商的规模经济性。由于麦考林的产品量是随着顾客的增加而逐渐增加的，麦考林会与供应商一起分析成本结构，价格不具竞争力的产品，哪怕消费者喜欢也可能被放弃。当然，控制成本的同时也需考虑与质量之间的平衡。“我们可能不会选最高档的材质，但所选材质的质量是顾客可以接受的，成本也是顾客能够接受的。”

12年，在人类历史的长河中转瞬即逝，但却承载了邮购行业众多企业的悲哀与梦想！

于春寒料峭之时点一盏灯，便能春意无限。沈南鹏对中国消费行业有着独到理解，红杉中国数十个项目中，相当部分是在消费品和服务领域，如今又首开多渠道零售投资先河。

相比而言，控股收购的投资方往往倾向于通过资本运作将企业推向上市从而赚取高额回报。沈南鹏毫不讳言于此，并坦言将引进更多国际战略资源来加速麦考林发展，让其迅速成为中国多渠道零售商巨头，进而上市。

但他也表示，红杉中国不会盲目追逐热点，看准一个行业、团队和商业模式后，会更有耐心扶持企业成长，打造一个百年老店，“麦考林完全可以成为时尚类零售市场的领先企业，销售收入达到100亿元人民币的规模”。■
并坦言将引进更多国际战略资源来加速麦考林发展，让其迅速成为中国多渠道零售商巨头，进而上市。

但他也表示，红杉中国不会盲目追逐热点，看准一个行业、团队和商业模式后，会更有耐心扶持企业成长，打造一个百年老店，“麦考林完全可以成为时尚类零售市场的领先企业，销售收入达到100亿元人民币的规模”。■
投资方往往倾向于通过资本运作将企业推向上市从而赚取高额回报。沈南鹏毫不讳言于此，并坦言将引进更多国际战略资源来加速麦考林发展，让其迅速成为中国多渠道零售商巨头，进而上市。

但他也表示，红杉中国不会盲目追逐热点，看准一个行业、团队和商业模式后，会更有耐心扶持企业成长，打造一个百年老店，“麦考林完全可以成为时尚类零售市场的领先企业，销售收入达到100亿元人民币的规模”。■