为了保证产品质量、控制成本，麦考林的供应商大部分是出口贸易企

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为了保证产品质量、控制成本，麦考林的供应商大部分是出口贸易企业，在残酷的出口市场的锤炼下，他们对交货有时间把握，对质量有控制力，成本控制也很强。如果一家供应商已经在向超市等其他零售渠道供货，麦考林基本不予考虑，这样做的目的是保证产品的独特性。麦考林销售的服装主要由自己的设计团队完成设计，然后交给工厂生产，这些供应商都是纯粹的生产企业，而非贸易公司之类的中间商，这就便于麦考林进行控制，包括补货、质检跟单等都更加直接。在麦考林，还有一支几十人的质量控制队伍，数量是采购人员的数倍，他们大部分时间在外面，对每年几千种产品进行层层质量控制。为了降低风险，麦考林将订单分散到多个供应商手中，每张订单额只占单个供应商产量的10％～20％。因为压缩了中间环节，麦考林的价格优势更加明显。

成本控制始终体现在麦考林的各个环节之中。比如配送，麦考林的竞争对手之一的红孩子，在每个经营区域都拥有仓库，且自建六七百人配送队伍，通常是24小时送货。而麦考林为了保持较低的物流成本，物流中心只在上海松江，且配送外包，送到北京这样的外地消费者手中大概两到三天。麦考林的策略是，按照产品的不同决定不同的配送期限，对于急需产品保证上午订下午送，服饰类产品3至4天送到客户手中也能确保满意度。而呼叫中心的客服人员，不仅要记录下顾客的详细情况，为市场部门的分析预测提供支持，还必须了解产品的价格和支付体系，对顾客的不同需求及时做出调整和反应。

企业的成败取决于领导者的品格、情商和承诺，但领导者并非天生，乃后天磨练而成。从管理层到员工都看到了公司的改变，开始拥护顾备春的策略。以业绩为导向，扁平化管理，决策权下放，协作分享，专注细节，麦考林锻造了一支能够快速反应的蚂蚁雄兵。




从核心扩张

时间切换到2008年8月初的一天。

北京的李小姐跟男友去东方银座溜达，逛到三层时发现新开了一家店，人头攒动，就过去凑凑热闹。“我这个人逛商场从来不抬头看专卖店的牌子，就是低着头看东西，看中了一款抹胸小吊带，上身效果很不错，价格又非常便宜，就买下了。付钱的时候，导购员问我有没有会员卡，我说没有，他就给我办了一张。我拿到卡翻到背面扫了一眼，Veromoda？怎么会那么便宜？再仔细一看是Euromoda。”这个名字取得很好，李小姐笑道。这家位于北京极其繁华地段的Shopping Mall中的品牌旗舰店，服装单价几乎全部低于100元。“看到标牌上的价格，我都被震住了！试衣服的人真多，在银座从来没有看到过这样的场景！有的人还拿着一本目录照单抓‘药’。”

这家2008年6月16日开业的品牌服装直营店隶属麦考林，是其亚太地区最大的旗舰店。事实上，早在2006年11月，麦考林就已在上海浦东新梅联合广场开出了第一家店，北京东方银座店已是第46家了。

作为轻资产运营的公司，麦考林正是以“无店铺零售”为特色。为了抢夺正在被吞噬的市场，传统零售商都纷纷拥抱这一新模式，麦考林为何反其道而行之，开起线下门店来了？

打造核心竞争力——数据库

试水门店经营，将增加服务厚度和目标客户数。

与其他传统店面不同，麦考林会把每位购买产品或者有购买意向的客户信息记录下来，直接输入公司的数据库。当客户资料被锁定之后，新客户就能收到公司的目录，成为网络会员，订购麦考林的其他产品。同时，麦考林也会在店里设立一台电脑，顾客可以通过网络随时订购公司的其他产品。事实上，周一到周五的上班时间，女性顾客看目录打电话订购比较多，她们下班之后，也就是门店最繁忙的时候。等到门店关门，网络订购又会形成一个高峰。这样一来，顾客在24小时里随时想买什么商品，都可以从相应的渠道里获得，形成一个“日不落”的购物链。